《如何管好电话销售团队》 作者：李宁,郑海燕
第13节：第二章 组建团队(5)
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提成比例要根据产品性质、地区特性、计单大小、业务状况等来确定。支付提成的比率可以固定；可以累进，即销售量越高，提成比率也越高；也可以递减，即销售量越高，提成比率越低。
这项制度的优点是：
富有激励作用；
业务员可以获得较高的薪酬；
较容易控制营销成本。
这项制度的缺点是：
在市场波动性较大的情况下较难使用，如季节性波动；
业务员的收入不稳定。
2．底薪 提成制度
这是以单位销量或总销售金额的较少比率作为提成，每月连同薪水一起支付，或年终结束时累积支付的制度。在生活水平较高的城市，为保证业务员的基本生活费用，可以采取这种方式。对刚加入公司的业务员也应采用这种方式，以保证新业务员的存活率。
它的优点与奖金制度相似，既有一个基本的收入，又可获得一个富有挑战性的提成。缺点是如果提成太少，激励效果会大打折扣；提成过高，营销成本又会上升。
3．底薪 奖金制度
在企业产品进入成熟期，市场需要维护和管理，业务员多为客户关系管理型人员时，可以采用这种制度。将销售分为客户开发和客户维护两种类型的公司，客户维护人员基本采用这种方式。
它可以鼓励业务员深入挖掘客户的终生价值，有效维护客户关系，但不太重视销售额。
4．底薪 提成 奖金制度
这项制度兼顾了上述三种方法，利用提成和奖金进一步调动业务员的工作积极性。在此项制度的实施过程中，要注意底薪、提成及奖金三者之间的比例。
5．特别奖励制度
特别奖励制度是对业绩突出者或在某种特定的主题竞赛中的胜利者，给予其薪酬以外的奖励的制度。它包括直接增加薪水或提成、月中任务过半奖、本月最佳业绩奖等。有时候，特别奖励会很高，如有家著名的网络招聘公司，对半年来公司最佳业务员的奖励是一辆汽车。
这种制度能极大地鼓舞业务员的士气，不过奖励标准不够公正，容易引起业务员之间的不平衡感和管理上的困扰。
选择适当的薪酬制度
1．根据企业发展的不同时期来选择
企业在开拓市场导入产品时，一般聘用开拓型业务员。此时多选择纯提成制，以最大限度地刺激他们开发市场。当产品进入成长期或成熟期，市场需要维护和管理时，企业多会聘用客户关系管理型业务员，这时较多采用薪水加奖金制度。
2．根据企业销售的产品来选择
当销售的产品属于工业用品时，其销售方式多以"推"为主，业务员需要经常与客户见面，可考虑薪水加提成或薪水加提成加奖金制度，以提高业务员的销售积极性和售后服务的质量。但采用电话销售的公司一般都是日用品或快速消费品，这类产品大多销量大、周转率高、流转速度快，可考虑选择纯提成制度。
第三节团队的发展阶段
四个阶段
电话销售团队和其他销售团队一样，也有不同的发展阶段。根据电话销售团队自身的特点，大致可分为四个发展阶段：
磨合期--团队组建到1～2个月
动荡期--团队发展到2～4个月
稳定期--团队发展到4～6个月
成熟期--团队发展到6个月以后
各阶段的表现与策略
第一阶段：磨合期
1．团队表现特征
新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。
2．安全度过磨合期
这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。
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如何管好电话销售团队提成比例要根据产品性质、地区特性、计单大小、业务状况等来确定。支付提成的比率可以固定；可以累进，即销售量越高，提成比率也越高；也可以递减，即销售量越高，提成比率越低。
这项制度的优点是：
富有激励作用；
业务员可以获得较高的薪酬；
较容易控制营销成本。
这项制度的缺点是：
在市场波动性较大的情况下较难使用，如季节性波动；
业务员的收入不稳定。
2．底薪 提成制度
这是以单位销量或总销售金额的较少比率作为提成，每月连同薪水一起支付，或年终结束时累积支付的制度。在生活水平较高的城市，为保证业务员的基本生活费用，可以采取这种方式。对刚加入公司的业务员也应采用这种方式，以保证新业务员的存活率。
它的优点与奖金制度相似，既有一个基本的收入，又可获得一个富有挑战性的提成。缺点是如果提成太少，激励效果会大打折扣；提成过高，营销成本又会上升。
3．底薪 奖金制度
在企业产品进入成熟期，市场需要维护和管理，业务员多为客户关系管理型人员时，可以采用这种制度。将销售分为客户开发和客户维护两种类型的公司，客户维护人员基本采用这种方式。
它可以鼓励业务员深入挖掘客户的终生价值，有效维护客户关系，但不太重视销售额。
4．底薪 提成 奖金制度
这项制度兼顾了上述三种方法，利用提成和奖金进一步调动业务员的工作积极性。在此项制度的实施过程中，要注意底薪、提成及奖金三者之间的比例。
5．特别奖励制度
特别奖励制度是对业绩突出者或在某种特定的主题竞赛中的胜利者，给予其薪酬以外的奖励的制度。它包括直接增加薪水或提成、月中任务过半奖、本月最佳业绩奖等。有时候，特别奖励会很高，如有家著名的网络招聘公司，对半年来公司最佳业务员的奖励是一辆汽车。
这种制度能极大地鼓舞业务员的士气，不过奖励标准不够公正，容易引起业务员之间的不平衡感和管理上的困扰。
选择适当的薪酬制度
1．根据企业发展的不同时期来选择
企业在开拓市场导入产品时，一般聘用开拓型业务员。此时多选择纯提成制，以最大限度地刺激他们开发市场。当产品进入成长期或成熟期，市场需要维护和管理时，企业多会聘用客户关系管理型业务员，这时较多采用薪水加奖金制度。
2．根据企业销售的产品来选择
当销售的产品属于工业用品时，其销售方式多以"推"为主，业务员需要经常与客户见面，可考虑薪水加提成或薪水加提成加奖金制度，以提高业务员的销售积极性和售后服务的质量。但采用电话销售的公司一般都是日用品或快速消费品，这类产品大多销量大、周转率高、流转速度快，可考虑选择纯提成制度。
第三节团队的发展阶段
四个阶段
电话销售团队和其他销售团队一样，也有不同的发展阶段。根据电话销售团队自身的特点，大致可分为四个发展阶段：
磨合期--团队组建到1～2个月
动荡期--团队发展到2～4个月
稳定期--团队发展到4～6个月
成熟期--团队发展到6个月以后
各阶段的表现与策略
第一阶段：磨合期
1．团队表现特征
新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。
2．安全度过磨合期
这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。
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