当我们开始扩展分店时，费罗德的确在公司组织协调方面作出了很大贡献，但由于我们当时需要所有那些技术和复杂的运营体系，我又确实感到罗恩的存在对公司的未来是绝对必要的。罗恩不仅很有能力，而且也很有抱负。他毫不隐讳他的目标就是掌管一家公司，如果是沃尔玛公司就最好了，对此我深表敬佩。某天他对我说，要是他不能掌管我们的公司，他会辞职，去管理另一家公司。我琢磨了好些天，实在是担心失去他。于是我对自己说：“好吧，我也老大年纪了，也许我们可以合作一下。就让他来当董事长和执行总裁吧，我退到二线，刚好可以享受下自己的生活，当然，我还是要继续视察分店的。”<\/p>
就这样，我成了执行委员会主席，罗恩当上了公司董事长兼CEO，费罗德当上了总经理。我搬出了董事长办公室，坐到了他们戏称为“主管座次”的尾端。我让罗恩进驻了董事长办公室，而我搬进了他原来的办公室。我下定决心不干涉他，让他管理公司，我告诉自己说，我都管住自己别插手，看看他能干得怎样。就这样，我真的开始一整天一整天地把全部公司事务交给别人来管理了，我觉得照这样发展下去一切都会很好的。<\/p>
好吧，在1974年，我56岁的时候，我真的是准备好要退休了，就像阿肯色州的太阳每天早上会比俄克拉荷马州的先升起一样千真万确。然而虽然在一段时间里我的确退居二线，把更多的时间花在公司之外，但我相信对罗恩·迈耶来说，我好像从来就没有放手过。事实上，退休是我所有尝试过的事情中做得最失败的一桩了。我试着不去干涉罗恩，但问题是实际上我依然在继续之前所做的事情。我想要看到自己的想法继续在公司得到贯彻，但我又希望罗恩能够成功地管理公司，建立体系。不幸的是，我就是没法放手到那种程度。这一形势让罗恩感到了非常大的压力，我想，也许对任何一个想要管理自己公司的40岁人来说，都会感觉到非常大的压力。<\/p>
与此同时，公司内部分裂成了彼此对立的两大派系。许多新来的更年轻些的人站到了罗恩一边，而那些资历老一些的分店管理人员则支持费罗德。当我开始意识到这一对立有多严重时，非常不安，于是更加变本加厉地对每个人指手画脚。<\/p>
艾尔·迈尔斯，沃尔玛执行副总裁，已退休：<\/p>
罗恩和费罗德之间闹出了这档子事。我本人倒是没有牵涉进去多少，因为当时我不在总部。但即使是总部之外的地方，公司内两大派系的对立也很明显。你知道，那种压力，逼得你说，好吧，我站在这一边，或者我站在那一边。我们开始在我们的团队中看到从未有过的松散现象，我们没人想要看到的事情开始越来越经常地出现。经营商店、关心员工这样的大事被抛到了一边。绝大多数我们的地区经理在每周六的晨会上聚在一起讲电话。你明白的，当时我们的感觉就像盲人骑瞎马，夜半临深池。我没有夸大其词。事情真的就是这样的。而且，我记得当时山姆开始花更多时间待在办公室里，显得非常焦虑。<\/p>
我一直希望事情会得到解决。而且我得说：在这整个时期内，沃尔玛公司的表现很不错，这绝不是一个管理不善经营不当的问题。我们所遇到的，其实是一名半退休的创始人——又不情愿放手、还有一帮老资历的分店经理，同一位雄心勃勃、有着自己主见的年轻人之间的摩擦。<\/p>
费罗德·阿兰德：<\/p>
我在沃尔玛工作期间，那段时间是我经历过的唯一一段让我感觉消极的时期，但就公司本身而言，又是一段非常令人瞩目的发展时期。山姆总是觉得要让自己的人互相竞争，因为他觉得这样才能选拨出最优秀的人才。大多数情况下的确是这样。但那次的情况不同。当他退居二线的时候，导致了一个对所有人来说都很严峻的局面。罗恩的人支持罗恩，我的人支持我。山姆只是说，到必要的时候他会作出决定的。但事情后来发展得远远超出了他的预料。所以当他意识到事态已经有多么严重时，他动手了。<\/p>
一直以来，对于这一我自己一手导致的糟糕状况，我承担了绝大部分的责难。但我也的确认为，罗恩对于有些事情的处理没有做到他应该做到的那样。我对他手下人的办事技巧很是担忧，而且我决定，这整个派系斗争已经严重危害到了我们一线分店的经营管理，而那是我们最与众不同的力量所在。此外，我觉得我对于一些你们可能会称之为个性的处事风格非常不爽——虽然在绝大多数公司环境里那些东西并没有什么稀奇，但的确背离了我们在沃尔玛里一贯的行事方式。<\/p>
我对所有这一切很烦恼。我很少因为公司遇到了什么危急情况而失眠，但这次我真的失眠了。我不想让罗恩失望，不想失去他。但公司确实正在朝着一个错误的方向偏离。所以最后，在1976年6月，一个星期六，我退下董事长位置30个月之后，我给他打电话，只是简单地说：“好吧，罗恩，我以为我已经做好放手的准备了，但看来其实还没有。我掺合得太多了，以至于给你造成了很大的阻碍。”我告诉他我打算回来重新担任董事长和CEO，他去担任别的职务——副董事长和财务主管，我记得是。<\/p>
罗恩没有接受我的提议，我当然知道是为什么。他想要管理公司，当他不能的时候便决定离开我们。当时没人相信，尽管我对于罗恩担任董事长时期发生的一些事情很不高兴——非常非常不高兴，我仍竭力说服他留下，同我们一起见证公司的发展，即使他不能再担任董事长和CEO了。我说：“罗恩，我们会想你的，我们会需要你的，而且我觉得你要是不在这儿了，我们会蒙受许多损失的。”我不惜一切代价留他，但他觉得是时候离开了。<\/p>
尽管罗恩非常失望、非常不高兴，但他仍然对我说：“山姆，我知道你们会觉得一切都变得很糟糕了，而且很多别的人也会这么想，不过你在这一行业已经建立起了那么强大的组织体系，有那么多忠心耿耿的分店员工和经理，还有那么多忠实的顾客，公司的经营哲学又那么健全，所以我觉得你们会一直走下去的。”我很感谢他对我们表示出来的信心。我知道他是认真的，我永远不会忘记这些话。<\/p>
在公司的口头传说中，这一事件被称为“周六夜大屠杀”。接下来发生的事情被称为“大出走”。属于罗恩那派的一整批高级经理人员——我们的财务主管、数据部门经理、配送中心负责人——统统在罗恩之后辞职离开。你可以想象华尔街对此有何感想。许多人马上就此大作文章。他们觉得——就像他们多年以来一直认为的那样——我们根本就没能力管理我们的公司。<\/p>
他们认为罗恩·迈耶和他手下那帮人才是我们取得如此成就的原因，而他们恰恰忽略了我们的立足之本，我们的基本原则：保持低成本、教导我们的员工关心我们的顾客，还有，坦率地说，拼命干活，疯狂促销。<\/p>
在这场混乱的整个期间，杰克·休梅克，我们公司最聪明、最活跃的年轻人才之一，对公司作出了重大贡献，我觉得，他也许就是我们所需要的可以将公司拉回正轨的那种人。但是当我任命他为分管经营、人事和商品的执行副总裁——而没有考虑一些更年长、资格更老的人时，更多的主管提上了辞呈。<\/p>
那的的确确是一次“大出走”，当这次离职风潮结束时，我估计我们走掉了三分之一的高级管理人员。很长时间以来第一次，事态看起来非常严峻。我得承认，在当时，我对于我们是不是还能保持以前的发展势头很不确定。<\/p>
就像之前我们在纽波特失去第一份租约时我说过的那样，大多数挫折都可以变成机会。事实证明，这次挫折也给我们带来了整个公司历史上最大的机遇之一。自从大卫·格拉斯同我在阿肯色州哈里斯镇那场糟糕透顶的沃尔玛分店开张仪式上遇见之后，我一直不断地设法说服他为我们工作。他在斯普林菲尔德的折扣连锁药店里可是个重要人物，我确信他是我所见过的最好的零售人才之一。有段时间，我成天追在罗恩·迈耶后面让他聘请大卫，但罗恩不愿意。<\/p>
所以当罗恩离开之后，大卫是我第一个想要见的人，最终，我说服他加入了我们公司。我并不是说任命大卫和杰克·休梅克担任执行副总裁——大卫分管财务和配送，杰克分管经营和商品——公司两大派系斗争导致的一些残留问题就不存在了。不过，伙计，我们公司既有零售人才，也有那种“火药桶”，他们同处在一个屋顶下，就像任何公司都会遇到的那样。<\/p>
这两个家伙个性完全不同，但都机智过人。而且面对我们所面临的那种境况，每个人都必须齐心协力。再一次地，沃尔玛证明了人们的担心是多余的，我们的经营状况甚至超过了之前的表现。大卫几乎马上就把我们公司建设得更为强大。罗恩·迈耶也许可以被称作我们初始的配送体系的设计师，但大卫·格拉斯，坦率地说，在配送方面所做的工作比罗恩更为出色，而这正是之前我担心会变得薄弱的大环节之一。在调整和改进我们的会计体系方面，大卫也干得更为出色。他，还有杰克，是许多高科技的倡导者，这些高科技在今天仍然维持着我们的运营和增长。而且事实证明，他不仅是个出色的财务主管，在识人用人方面也有很好的眼光。这支新的管理队伍与以前的相比更加有才干，更能胜任手头的工作。<\/p>
一直以来，沃尔玛的特点就是，在最需要的时候能够拥有合适的人干合适的工作。我们有惠特克，毫不犹豫地脱离了抱残守缺的守旧派，帮助我们开始起步；有费罗德·阿兰德，一位有条不紊、不辞辛劳的德国人，帮助我们建立起了公司的组织体系；有罗恩·迈耶，一位电脑专家，帮助我们的系统运转起来；有杰克·休梅克，一位聪明大胆，具有商店经理素养的管理者，帮助我们摆脱了陈规旧习，引进了我们所需要的新观念；还有大卫·格拉斯，受命于危难之际，以他的沉着冷静，最终将我们这个因规模变得如此巨大而难以掌控的公司重新纳入了正轨。<\/p>
从公司创立的第一天起，我们就一直在找寻这样的人才——具备我和巴德都不曾具备的优点，并且能够随着公司的发展胜任自己的工作。而有时候，我们还会需要比我们团队中已有的成员更为出色的人才。大卫·格拉斯就是在这种情形下加入我们的。不过有时候事情也不总是这样顺利。我花了几乎20年时间来说服丹·索德奎斯特离开富兰克林公司。有一次我甚至向他许以总裁的位置，但他还是没来。不过后来，在我们真正需要他的时候，他最终还是加入了我们，在大卫领头的团队中担任常务总经理，干得很出色。在任何一个公司，总有这样的时刻：有些人需要离开，即使他们曾经作出过巨大的贡献。我时常被指责说煽动手下人彼此对抗，但就这一点，我不是这么看的。我总是找寻能够融会贯通的人才，让他们在公司中担任不同的职位，这样做常常会伤害到某些人的自尊。但我觉得，每个人都需要尽可能多地接触公司的各个方面，我认为最好的管理者是那些在所有的基层部门摸爬滚打过，对公司的整体概念具有出色构想的人。我讨厌看到公司内部的竞争演变成个人恩怨，讨厌看到我们的人不再齐心协力地工作，不再互相支持。从公司哲学的角度，我们总是说：收起你的个人野心，帮助公司里任何你能帮助的人。拧成一股绳，努力工作。<\/p>
娱乐的企业文化，狂欢式的大促销<\/p>
我们举办大型的街边售卖，请来乐队和小型马戏团在停车场表演，为那些售卖活动助兴。我们还搞随机赠奖，把奖品的名字写在纸碟子上，从商店屋顶上撒下来。有时也用气球。我们还搞过“深夜疯狂大竞购”，一般是在通常的打烊时间之后开始，有时可能持续到午夜，每隔几分钟就能做成几笔交易。<\/p>Ｗww.xiaoshＵotxt.ｎｅｔt,x\t,小,说天,堂