好吧，山姆，你现在到底想要这家公司发展到多大？你有什么打算？<\/p>
——费罗德·阿兰德，进入沃尔玛工作不久费罗德呀，我们能搞多大就搞多大吧，要是我们能够只用自己的钱就发展壮大，我们也许还能再多开一两家店呢。<\/p>
——山姆·沃尔顿<\/p>
前不久，有人给我看了一篇1960年一家地方杂志上的文章。题目是《年度成功故事》，描述了我们怎样建立起一个有着9家杂货店的“零售王国”的故事。接下来文章里引用了我的话，说我们可能不会再扩展得更大了，因为我认为需要亲自监管这9家店，我觉得要是不增设管理者的话，再多开店就会“很难控制”。那么到底发生了什么呢？按我当时的那套理论，我们是怎么发展成为世界上最大的零售商的呢？<\/p>
当时我是真的相信自己说的那些话，现在我还是相信。不过我们找到了一条路，既可以扩大规模，又能够保持盈利，就没什么道理裹足不前了。我管理企业时，总是努力想要保持一种亲力亲为、亲自督管的感觉——这通常是通过定期开着飞机四处巡视我们的商店来达成的。不过从最开始，甚至是从我在大学卖报的时候开始，我就已经懂得授权了，我总是千方百计雇佣尽可能好的人选来管理我们的商店。这种情形可以一直追溯到我们在纽波特的时期。<\/p>
从1945年买下纽波特正街上那家小店起，我们经历了许多，但几乎每一桩我们学到的事情，每一条我们在将那家店建设成为一家大企业的过程中所采用的原则，都依然适用于今天我们的公司。很难想象还有哪家企业能像我们这样，30年以来一直保持着颇为可观的增长，同时没有遇到任何严重的财务问题或是亏损情况。在那个时期，我们的营业额以每年30%的速度增长，在有些年份甚至达到了70%，真令人难以置信。<\/p>
一路走来，总是有很多人在等着看我们摔跟头，看我们垮台——特别是华尔街的某些家伙。他们说，当我们的销售额达到10亿美元以后，就不可能再按原来的方式经营了。但我们就是这么做了，而且保持着良好的发展势头。<\/p>
于是他们又说在我们的销售额达到100亿美元时我们就会垮台，因为没可能凭着我们那种南方小镇的管理理念来管理一家那么大的公司。我们轻轻松松地超越了那个目标，然后是200亿美元、300亿美元，明年（1993年）我们可能达到530亿美元的销售额。两年前（1990年），我们的利润首次达到了10亿美元，而仅仅十年前我们的利润才是4100万美元，这真是一大飞跃呢。看看下面这张表，连我都完全震惊了：<\/p>
所以说，我们现在已经是世界最大的零售商了，而且还在迅速壮大。要是上面这张表还没能为你足够清晰地描绘出我们公司的规模有多大，还有一些其他的办法可以让你了解：每个星期，会有差不多4000万人在沃尔玛买东西。<\/p>
去年，我们卖出的男式女式内衣和袜子足够让每个美国人都分到一套，还有剩余。我们卖出了1.35亿条男式内裤、1.36亿条女式衬裤、2.8亿双袜子。全美国的钓鱼线，有四分之一是我们卖出的，连起来足有60万英里长，足以绕地球24圈。我们卖出了5500万套运动服和2700万条牛仔裤，全美出售的电话机，差不多有20%是在我们这儿卖出去的。还有一个例子，是我个人感到非常骄傲的：我们的自创品牌奥尔罗伊牌狗粮，去年一个星期卖出的数量相当于整个1980年一年的销售量。去年它的销售额达到了2亿美元，已经成为全美销量第二的狗粮了，还有，记住，我们只在沃尔玛店销售这种狗粮哦。另外还有个例1960年1970年1980年1990年销售额（美元）140万3100万12亿260亿利润额（美元）11.2万120万4100万10亿商店数目（家）9322761528子：宝洁公司卖给沃尔玛的产品比卖给整个日本的都要多呢。<\/p>
我可以接着举例子，不过你已经有概念了吧。我们规模很大，真的很大。不过，这并不是我的着重点。<\/p>
我一直想要成为全世界最好的零售商，但不一定是最大的。实际上，就像我在三十多年前那篇文章里说过的那样，我总是有点儿担心规模太大会导致尾大不掉的情况出现。当然，规模这么大也的确有些好处。因为我们地处阿肯色州的偏僻地区，在我们的销售额达到10亿美元之前，许多供应商和厂商都无视我们的存在。有好些年，一些供货商甚至连电话都不会给我们打一个。现在，当然了，我们的规模已经大到不可能无视了。但是规模大也意味着危险。它曾经毁掉了许多不错的公司——包括一些大型零售企业——它们开始时挺强的，规模变大后要么得意忘形，要么脱离实际，要么就是对顾客的需求反应太慢。<\/p>
我想说的是：沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要。因为这一点正是我们成为一家大公司的原因——从不在行动时把自己看成了不起的大公司。<\/p>
首先，我们就是在小镇上做生意，而且，我们从来都不敢忘记——当我们挺起胸膛夸耀那些巨大的销售数字和利润数字时——这些成绩都是一天一天、一家店一家店积累起来的，都是由那些按小时领薪水的员工和他们的分店经理以及那些配送中心的工作人员们的努力工作、良好态度和团队协作创造出来的。要是我们一旦因为自己是销售额500亿美元的大连锁店——而不是一家阿肯色州布莱斯维尔或是密西西比州麦库姆或是田纳西州橡树岭的商店——就变得自视甚高，那你也许就可以对我们说“拜拜”了。要是我们一旦忘了看着顾客的眼睛对他或者她说声欢迎光临，有礼貌地询问能帮上什么忙，忘了这一点对于今天的每一家沃尔玛店就同当初在那家纽波特的小富兰克林店里一样重要，那么我们就真应该转而去干别的行当了，因为我们就不可能再在这一行里生存下去。<\/p>
比尔·菲尔德兹：<\/p>
我确信我们一直致力于从小处着想，同山姆在纽波特经营那家店的经历分不开。当时他既是企业家，也是当地社区的领袖人物。<\/p>
他把经营那家店时的基本理念看得很重要，其中有一些他希望我们永远不要丢弃。他看到了富兰克林店以及所有那些别的公司因为规模变得太大、注意力太分散而丢弃了那些理念，最终变得面目全非。所以他下定决心不让这样的事情发生在我们身上。<\/p>
对我们来说，着眼小处是一种生活方式，几乎成了一种习惯。而且我觉得着眼小处是一种几乎任何企业都能够靠它赢利的方法。你的企业越大，你可能会越迫切地需要它。以我们今天的规模，要是还作为一家中央集权管理的连锁店来经营，每件事情都由高层决定，再向下传达到分店，这样的话，就会有各种各样编制、组织和运营上的压力。在那样一个体系里，完全不会有发挥创造力的空间，不会有有个性的经营者的一席之地，就像当初我在富兰克林店里工作时那样，更谈不上催生企业家或是创业者。老兄，我真的非常不喜欢在那样的地方工作，而且我每一天都在担心沃尔玛会变成那样的地方。我每时每刻都在提防我们的人做出那样的事情。当然，所有那些厂商啦供货商啦会很乐意看到我们变成那样。那肯定会让他们的工作变得轻松很多。要是沃尔玛里有任何一个人觉得我们公司天生就拥有“免伤护盾”，我希望他们立马卷铺盖走人，因为总是会有一些什么需要我们小心提防的。<\/p>
数十年来，我们一直努力建设一家简单、高效、由基层把握方向的公司。这对像我们这样向全国各地飞速扩展的企业来说，真的是一件很不容易的事情。不过在这个过程中，我们学到了一些有关从小处着眼的实际经验，并由此发展出一些对我们公司的成功有着重大影响的原则。在你能完全了解我们为什么能走得像今天这么远之前，最好先了解这些原则。这样你就能看到我们是怎样在发展公司的过程中运用这些原则的。看看我们是怎么做的，也许会对那些面临着跟我们同样挑战的人有所帮助，这个挑战就是：既要发展企业，又不失去同顾客的联系。<\/p>
我们的原则一点儿也不深奥。实际上，它们都是一些常识，其中大部分能在许多关于经营管理理论的书或者文章里找到——这些年来我阅读和研究了许多这种东西。不过我觉得我们将这些原则应用于沃尔玛的方式稍微有点儿与众不同。下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法，以真正做到着眼小处：<\/p>
1、一次只考虑一家店这听上去挺简单的，但它真的是我们必须不断放到第一位来强调的。因为我们的销售额和收入的不断增加并不意味着我们比别人聪明，也不能说明是由于我们规模的扩大才取得这些成绩的。那只意味着我们的顾客在支持我们。<\/p>
要是他们不支持我们了，我们的收入就没了，我们就得去另谋出路，就这么简单。所以我们知道我们必须怎样做：不断降低商品价格、提升服务质量、保证在我们店里买东西的人满意。这不是什么因为我们想要，就能够从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。<\/p>
例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家店，而在5英里之外的巴拿马海滩又有一家店，但实际上就商品种类及客源而言它们是完全不同的。一家是为去海滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛店，为住在镇上的居民开设。这就是为什么我们尽可能在每一家分店设置一位负总责的销售员，同时尽可能将其他的销售员培养成店里各部门的负责人。要想让商品种类真正合乎顾客需求，就必须让基层的销售员管事，他们才是真正一年四季每天都面对顾客的人。<\/p>
这也就要求管理人员必须认真听取那些分店销售员的意见。我们在本顿维尔有218个采购员，我们必须时刻提醒他们，他们真正的工作是为分店的销售员提供支持。否则的话，你的公司就是一个总部遥控指挥的体制，就会同每家特定商店的顾客需求脱节，结果就会是，在巴拿马海滩的分店里堆满了卖不出去的工作靴、工作裤和猎枪，而那里的人们却急需水枪、鱼竿和玩沙子的桶、铲子；同时，巴拿马城里的分店则有一大堆卖不出去的海滩用品，落满了灰尘。<\/p>
所以当我们在周六晨会上坐下来讨论业务时，我们总是会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样应对当地市场中的某个竞争对手。我们会讨论那家店的做法，看看哪些是对的，哪些是错的。<\/p>
大卫·格拉斯：<\/p>
我们相信我们必须对公司的每个细微之处都进行讨论和核查。<\/p>
我知道其他的大零售企业——比如凯玛特、西尔斯、彭妮——在周末讨论销售情况时，不会讨论比大区更小的细分项目。我们会讨论各个单独的分店。这意味着我们可能会讨论亚拉巴马州多森镇的分店或是伊利诺伊州哈里斯堡的分店，这就要求与会的每个人都对那家店有所了解——怎样考量它的业绩、20%的增长率是好事还是坏事、工资支出情况是怎样的、竞争对手是谁、我们应该怎样应对。<\/p>
我们总是以最小的运营单位为依据来将公司的定位进行细分。再没有其他公司是这样做的了。<\/p>
集中精力关注一家特定的分店能做成很多事情。首先，这能使我们真正地提升那家店的业绩，这是理所当然的。不过要是在这个过程中，我们刚好了解到某个特别的方法要比竞争对手更胜一筹，比如说那家巴拿马海滩沃尔玛店促销海滩浴巾的办法，那么我们就能很快地把这个信息传递到全国其他地处海滩的沃尔玛分店，看看这个方法是不是在各个地方都适用。这就引出了我们的下一条原则。<\/p>
2、沟通、沟通、再沟通要是不得不把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通”，因为它是我们成功的真正关键之一。我们通过多种方式来实现它，从周六晨会到非常简明扼要的电话交谈，到我们的卫星通讯系统。在像这样的一家大公司里面，进行良好沟通的必要性是怎样强调都不过分的。要是你发现了一种销售海滩浴巾的更好方法，却不打算告诉公司里的其他人，那又有什么意义呢？要是佛罗里达州圣奥古斯丁分店的店员到了冬天才知道巴拿马分店的促销妙招，就已经错过了一个大好的销售机会了。还有，要是我们本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴巾的销量将会翻倍的话，到时候那些分店就没有足够的存货可卖了。<\/p>
现在，我把有关信息共享方面的经营管理文章看成是公司一个新的能量源泉。当我们的分店数目用一只手就能数得过来时，我们已经在这么做了。<\/p>
当时，我们认为应该让分店经理了解有关他那家分店的所有数据，后来我们又开始将这些数据同分店里各部门的负责人分享。我们在发展过程中一直是这么做的。这也是我们为什么会投入数亿美元建设计算机和卫星系统的原因——为了尽可能快地将所有详细资料在整个公司内传递。这的确很值。正是因为有了信息技术，我们的分店经理才能对大部分时间的经营状况有一个真正清晰的了解。通过卫星系统，他们能够接收到各种传递给他们的信息，及时得令人吃惊：他们分店每个月的盈亏报表、最新的销售数据——能够告诉他们店里什么东西卖得最好。当然还有好多不那么令人愉快的信息。<\/p>
我没打算自夸说我们在这个方面做得十全十美了。我们也有信息误传的时候，就像那次把月亮小甜饼发到威斯康星州分店，其实当时他们并没有缺货。而且有时候，简单的态度问题同高科技一样重要。比方说，有这样一条规定，我们一直贯彻，而且我希望永远不要废弃：本顿维尔总部的采购员必须先回分店的电话，然后才能回供应商或是其他人的电话，而且必须要在接到电话当天的日落之前回电。<\/p>
毫无疑问，我们现在的规模太他妈的大了，不可能让每家沃尔玛分店里的每个部门主管都花大量时间，同那些给我们本顿维尔总部打电话的供货商交流，所以我们努力想找到能够达成同样目的的办法。最近，我们开始为分店经理召开研讨会。我们会挑选一个部门，比如说体育用品或是园艺用品部门，然后从每个销售分区挑选一位部门主管——都是在分店里这一部门工作的以时计酬的员工。现在总共有184人。我们将所有这些人集中到本顿维尔总部，让他们同采购员交流，讨论什么卖得好，什么卖得不好。然后再安排他们同供货商会面，向供货商说明哪些产品收到过怎样的投诉，而哪些产品口碑很好。在这过程中，大家会一起制定下一季度的销售规划，然后这些部门主管各自回去，同大家分享学到的东西。<\/p>Ｗww.xiaoshＵotxt.ｎｅｔT××xt×小×说××天×堂