我们经常到各个分店视察，同时也会将员工叫到本顿维尔来，尽管如此，有时候我还是会觉得有些东西没有讲清楚。如果那是我强烈觉得非说明白不可的事儿，我就会立马跑到某台摄像机前面，通过卫星电视，向所有聚集在各个分店休息室电视机前面的员工讲话。几年前，大概在圣诞节的时候，我突然有一个想法，迫不及待地想要告诉大家，于是我走到摄像机前面，先同大家闲聊了几句我们的销售状况，稍微谈了谈我的目标，祝他们节日愉快，然后进入正题：“我想世界上其他任何一个零售商都不会做我将要提议大家做的事情。它很简单。也不会花一分钱。但我相信它能创造奇迹，就像对我们的顾客施放了真正的魔法，我们的销售额会上升，我想只要一两年我们就能把凯玛特那帮哥们儿远远抛在后面，甚至可能还有西尔斯。我要你们同我一起宣誓。我要你们承诺，不管什么时候，只要你十步之内有一个顾客，你都要看着他的眼睛，欢迎他，询问他有什么需要帮忙的地方。这会儿我知道你们中有些人天生害羞，或者不想去打扰别人，不过要是你按照我的话去做，我保证，这会帮助你成为一位领袖人物。这会帮助你的人格成长，你会变得更开朗，假以时日你可能会成为你们分店的经理，可能会担任部门主管、地区经理或是任何你想在公司里担任的职位。这会在你自己身上创造奇迹。我向你们保证。现在，我要你们举起右手——记住，我们沃尔玛人说到就要做到——我要你们跟着我念：<\/p>
从今天开始，我庄严宣誓，保证每次当我十步之内有一位顾客时，我会对他微笑，看着他的眼睛欢迎他。山姆与我们同在！”<\/p>
现在我还没法知道，类似这样的小小沟通会对我们的员工或是顾客产生什么影响。不过我强烈地觉得，很值得动用卫星系统来唤起大家对这个点子的注意，而且当我说全国再没有其他的零售商能做到时，我是认真的。我知道的是——许多员工已经开始照我的提议去做了，而且我确信有不少顾客很欣赏这种做法。我们运用了大众传播工具来传达这个想法，这只是一个小小的构想，针对的是那些一线员工，要想让我们的顾客满意并且不断光顾我们商店，他们才是对此负主要责任的人。我不敢说我这番鼓舞士气的小小讲话有没有作用，不过从那年圣诞节算起，到我们的销售额超过凯玛特和西尔斯，所花的时间甚至要比华尔街最乐观的分析家估计的还要早上两年。<\/p>
3、听取基层意见作为沃尔玛公司的董事长，所有科技方面投资的最终决定权当然在我手上，事实证明，这些支出对于我们的成功的确很关键。但老实说，我从没把计算机看得有多么神乎其神，它就是个辅助工具。计算机不会——也永远不会——代替你到各个分店巡查，代替你考虑将来的情况。换句话说，计算机能告诉你已经卖出了多少钱，甚至能精确到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。<\/p>
这也就是我们为什么始终坚持经理和采购员必须从本顿维尔总部的办公室里走出去，走进各个分店的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，我们有12架飞机——其中只有一架是喷气式飞机，我很骄傲这么说——这也是这些飞机为什么会在那儿的原因。我们在空中飞来飞去，是为了倾听来自基层的声音。我们的整个差旅制度实际上是从我1960年管理那9家店时采用的办法发展而来的，当时我说我不想再扩大企业规模了。说起那时候，你现在肯定已经知道了，我都是乘着我的那架老派珀飞机，每周一次飞往那些分店，了解哪些东西卖得好哪些卖得不好、都有什么竞争对手、我们分店经理的工作情况、我们商店的面貌、顾客们心里的想法。当然，从那时到现在我一直在对各个分店进行巡查，几乎从未间断过，这也是我工作中我最喜欢的、让我感觉我作出了最大贡献的一部分，不过现在我们已经有差不多2000家分店了，所以必须有许多同事同我一起分担这项工作了。<\/p>
今天，我们的理念同以前完全一样。我们的大区经理们做着同我在1960年一样的工作——真正亲力亲为、深入基层。现在我们有18位大区经理，他们都驻在本顿维尔总部。每个星期一的早上，他们都要挤进那些飞机里，飞越整个国家到自己分管地区的分店去。这是他们入职的一个条件。他们会在外边待上三到四天，通常是在星期四的时候回来。我们一直在往他们头脑里灌输这样的一个理念：他们必须带着证明不虚此行的点子回来，最少一个。他们回来后，就会同公司的高级主管一起参加我们周五早上的销售会议。而这些高级主管们要是想提出什么有见地的问题或是想了解第一手情况，也会在这周的早些时候去分店巡查。<\/p>
当然，除了实地调查结果以外，我们的会上还有计算机打印出来的报表，告诉我们哪些东西销量好，哪些不行。不过这些会上真正有价值的情报，还是每个人从分店里带回来的东西。要是他们工作做得好，就能知道为什么某件商品卖得好，某件商品卖不出去，知道接下来我们应该考虑卖什么商品，应该把什么商品从货架上撤下来。要是他们去了那家位于巴拿马海滩的分店，看到某种防晒霜的陈列方法能大大促进销量，他们就可以把这种方法同其他地区的海滩分店共享。要是他们到了格兰德河谷的某家大型分店，发现我们在女装销售方面被某个竞争对手超越了，因为对方的商品种类更加适合当地的特殊品味，我们就可以开始着手进行调整。会议结束后，每个大区经理都要给地区经理打电话，再由地区经理把信息传达给分店经理，而分店经理就会通知部门经理马上行动起来。<\/p>
大卫·格拉斯：<\/p>
要我说，我们的周五销售会议在整个零售行业里面都是独一无二的。我们先是把所有的大区经理聚集到这儿，他们在会前已经进行了整个星期的实地考察——他们是直接管理分店运营的人。接着我们会把所有的采购人员召回本顿维尔——那些为分店采购货物的人。在零售业，运营人员和采购人员之间一直存在一种传统的紧张对抗关系。你知道的，负责运营的家伙说：“怎么可能会有人来买这玩意儿嘛？它就是个垃圾，我们肯定卖不出去的。”而负责采购的家伙就会反驳道：“这东西挺好的呀。要是你们这些家伙有点脑子，好好陈列、好好促销，肯定会卖到缺货的。”这样的情况到处都是，也包括沃尔玛。所以我们每个星期五都会让这些家伙围着桌子坐下来好好聊聊。<\/p>
会上也会发生一些你见过的最最激烈无情的争论。不过我们有条规定：绝不会让一件事情悬而未决。我们一定要在会上作出一个决定，哪怕那是错的，有时候还真是错的。不过当大家走出会议室时，你就会对这件事情谁赞成谁反对有个清晰的印象了。而一旦我们在星期五作出了决定，我们希望所有的分店在星期六就贯彻执行。在我们这儿，不允许说这样的话：“让我们考虑一下吧。”我们作出决定，然后付诸行动。<\/p>
星期四，大区经理们一回来，我们就会让那些飞机搭载上一些采购人员，把他们送去访问某些分店。随着我们的规模越来越大，我们不断想出各种办法，以保证我们的采购人员能对分店的需求作出及时反应。现在，我们设置了称为“地区采购员”的员工，他们四处走动，协助分店经理针对各自分店的具体情况采购商品。针对采购人员的计划中，我最喜欢的一项称为“自己做菜自己尝”。每季度一次，每个采购人员都得去一家不同的分店，在他们为之采购商品的部门担任几天的部门经理。我向你保证，只要他们这么做过几次之后，就再也不会把过多的月亮小甜饼送到威斯康星州，或是把海滩浴巾送到堪萨斯州的海厄瓦萨镇去了。<\/p>
4、下放责权一家公司发展得越大，对于我们来说，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就变得越重要。当我们规模较小的时候，我可能不会很快想到这个问题。不过作为一个管理理论的热心学生，我在20世纪70年代中期就开始阅读W.爱德华兹·戴明的著作了，他是一位著名的统计学家，教给了日本人那么多提高生产力和竞争力的办法。<\/p>
后来我和海伦去日本和韩国旅行了一趟，这次旅行使得我开始思考一整套与以往不同的办法，可以用来改进我们公司的管理。可能就是在那时候，我第一次开始考虑一些可以用来增强我们的团队协作、将更多的职权下放到分店员工手中的现实办法。<\/p>
为了做到这些，我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典范例。我们把它叫做“店中之店”，这个点子实际上非常简单。再说一次，在许多大型零售企业里面，部门经理只是一些每天按部就班、按时计酬的雇员，是些每天打卡上班，撕开箱子，把里面装的鬼知道什么玩意儿码上货架的人。<\/p>
但在沃尔玛，我们一开始就给予部门经理成为一个真正经销商的机会。即使他们运气不够好，没能上大学或是受过正经的经商培训，也可以拥有这个机会。<\/p>
只要他们发自内心地想要，为之付出足够精力，辛勤工作以提升销售技巧。我们有很多这样的例子，员工因为自己的工作体验而燃起雄心壮志，努力考上大学，然后在公司里逐步升迁。我希望我们公司里能涌现出更多这样的例子。<\/p>
此外，这个办法之所以奏效，是因为我们老早以前就决定，将大量公司相关信息同员工一起分享，而不是把每件事都捂得严严实实。在“店中之店”的例子里，我们是让我们的部门经理自己管理自己那摊子事，有时候他们创下的年度销售额实际上比许多我们最开始时的沃尔玛分店还要多。我们同他们分享所有的信息：他们货物的进价、运输成本、利润率。我们让他们了解自己分店在公司业绩排行榜上的名次，并且给予他们各种激励手段促使他们力争上游。<\/p>w w w. xiao shuotxt. n etT，xt,小,说,天,堂