第9章 百度商业模式转型(1)

　　创新是企业的生命力，当“硅谷”模式被李彦宏在中国演绎得淋漓尽致之后，百度却走进了“死胡同”，虽独霸市场却无法盈利，百度想求得更大的发展就必须转型。于是，李彦宏力排众议推出了“竞价排名”，百度因此一飞冲天。

　　1.互联网寒冬中的生机

　　百度成立短短一年多的时间便垄断了中国互联网搜索引擎市场，不能不说其创造了中国互联网界的奇迹。然而，从李彦宏身上却看不到起初的热血沸腾，甚至找不到高兴的影子。

　　2000年底，美国纳斯达克股市突然崩盘，旺盛的互联网经济泡沫瞬间破灭，当时残酷的现实让很多身在其中的互联网企业茫然无措。此时，虽然中国互联网行业中“破灭效应”体现得还不明显，不过各个IT企业却也已经是危机四伏。世纪之交的互联网业正步入一个寒冬。

　　2001年，中国正式联入Internet已经历了7年的时间，正如韩国电影《七年之痒》一样，经过了激情燃烧的岁月，“噩梦”开始了。

　　此时，中国互联网络已经在这“寒冷的冬天”里冻得瑟瑟发抖，广州、上海、北京等地的一些网站纷纷倒闭，互联网市场一片萧条。如此看来，百度横扫中国互联网搜索引擎市场的壮举，竟有些“秋风扫落叶”的味道。这又如何让李彦宏高兴得起来？行业的不景气，导致表现得越好越是“尴尬”。

　　之所以尴尬，是因为百度至此竟还没有盈利，而实际上，李彦宏不开心也只因一个字——“钱”。这里的“钱”不是指百度拥有的资金——百度之前已经成功获得了第二次融资的1000万美元，而是“赚钱”，百度独占中国搜索领域市场居然还入不敷出，李彦宏又如何不苦闷？

　　据知情人士透露，百度为一家大的门户网站提供搜索引擎服务，一年仅有几十万美元的回报，按照百度占有80%市场份额和所拥有的大型门户网站的客户计算，百度搜索引擎技术一年的总收入不会超过800万美元，而这在当时已经占百度总收入的80%。如此来看，百度供养国内一流的技术团队，再加上行政、管理等费用的支出，百度每天都要“烧掉”3000美元用于技术研发、软件维护等。

　　而此时，中国互联网络寒冬正盛，一些小网站已经自身难保，让其再向百度购买技术服务显然不能如愿，同时一些大的门户网站也受到了很大影响，向来“大手大脚”的他们此刻也开始和百度讨价还价，百度想达到收支平衡似乎是“痴人说梦”。

　　百度作为一家高科技的IT企业，技术是一流的，单从百度推出的CDN加速软件上就可以看出。百度拥有着国内顶尖的技术团队，技术上有着绝对的优势，这一点毋庸置疑。但是，李彦宏的ASP模式是他从美国硅谷借鉴而来的，虽势如破竹地占领中国搜索引擎市场80%以上的份额已体现它的价值，但是，必须注意的一点是——百度在中国，中国与美国的国情是不同的，因此如此成果卓著的ASP模式便受到了质疑。

　　当时，中国的各大门户网站对于用户完全是免费服务，所以网站购买的搜索引擎服务对用户也是免费的。为免费的服务再购买服务，显而易见，各大网站对于搜索引擎方面的支出十分有限。相反，如果搜索引擎可以为门户网站带来利润，比如说搜索引擎一年可以为门户网站带来1000万美元的利润，那么他们绝对不会吝啬，让其拿出500万美元作为搜索引擎的提成都是有可能的。

　　百度此时的困难，解决之道只有两个：要么找到新的盈利点，要么改变现有的商业模式。

　　2001年夏天，互联网的冬天更加严寒，搜狐的股票价格已经跌到1美元以下，各大门户网站纷纷开始收缩开支，甚至裁员。

　　形式如此恶劣，李彦宏认识到，百度不能坐以待毙，必须想办法摆脱困境。

　　自此之后，李彦宏、徐勇、刘建国及百度的管理人员，便时常去郊外召开百度的重大会议，会议的核心议题就是——如何使得百度实现盈利，转变投资回报一直为负数的现状。

　　百度的集思广益确实产生了不少好办法，百度依托雄厚的技术背景开始新的尝试。有人曾提出开发其他的软件卖给网站，可是门户网站已经食不果腹，还哪有余力“接济”百度？而前文中提到的CDN想法，正是此时被提出的，并经过众多技术精英努力研发成功，但是其虽然扩大了百度的名声，肯定了百度的技术优势，稳固了百度现有的搜索引擎市场，不过，想利用此技术实现赢利，在当时萧条的IT行业无异于纸上谈兵。

　　多番尝试无果后，可能是因为压力太大，李彦宏生病住进了医院。索性，李彦宏便利用这段时间开始“卧薪尝胆”。

　　百度新的盈利增长点找不到，那么就必须改变百度的商业模式。李彦宏开始思量百度可行的商业转型。在反思总结的过程中，李彦宏想到了早在回国创业前美国就有的一个商业模式——竞价排名。

　　提到竞价排名，不得不说李彦宏获得美国专利的超链分析。正是因为专利，李彦宏在面对百度面临的困境时，没有考虑这一方面的因素，更没有注意到超链分析的商业价值。

　　如前所述，超链分析中包含着两大引擎定律。第一条是相关性定律，即利用基于词频统计的相关性进行搜索。比如，当用户输入检索词时，搜索引擎便会帮用户找到其键入检索词出现频率较高的链接，然后排出一个结果呈现给用户。

　　当然，这一定律有着一定的弊端，用户只能找到含有用户搜索词的网页。而且，在互联网快速发展起来后，越来越多的用户可以自由上网，不受控制地在网上发表各种内容，这就导致有时词频相同的网页中出现质量上的天差地别。如此，不仅降低了搜索引擎的有效性，也在一定程度上降低了用户使用搜索引擎的信心。

　　为了弥补相关性的缺陷，李彦宏发现并提出了搜索引擎第二定律——人气质量定律，即根据网页被链接次数的多少衡量网页质量的高低、人气的旺衰，在此基础上加上相应的链接文字分析，就能达到搜索结果排序的目的。从某种程度上说，李彦宏的超链分析专利正是从他发现并提出的搜索引擎人气质量定律而获得的。

　　然而，随着互联网商业化的转变，人气质量定律已经渐渐淡出市场，甚至已经开始向没有实用价值的纯技术成果方向发展，这是梦想用技术改变人们生活的李彦宏所不能容忍的。于是，经过缜密、持久的思考，李彦宏又提出了搜索引擎的第三定律——自信心定律。“谁对自己的网站更有信心，谁就排在前面”，这种信心的表现就是网站愿意为该排名付钱。第三定律的发现使得李彦宏对搜索引擎技术信心倍增，当时他想，这可能是日后自己赢利的商机。

　　由此可见，李彦宏转变百度商业模式、提出竞价排名是有着雄厚的技术背景作为支撑的。所谓竞价排名，其实应该称为搜索引擎技术中的一项服务内容，具体解释就是企业在搜索引擎上注册属于自己产品的关键字，如企业产品名称或其服务的具体名称，例如家电商可以购买其企业生产的“电冰箱”、“电视机”等关键词。如此，当网民通过搜索引擎寻找相应产品信息时，相关企业的信息就会出现在搜索结果中，其排列顺序是按照企业在搜索引擎上的竞价为准，即如果一家企业在搜索引擎上单次点击的关键字价格最高，那么它就会被排在第一位。

　　当“竞价排名”映入李彦宏脑海的一刹那，他犹如醍醐灌顶，他想这个商业模式很有可能就是百度未来的盈利模式。李彦宏在写《硅谷商战》一书时，翻查过大量的资料并从各个渠道获取了大量的信息，对于“竞价排名”的故事并不陌生。

　　最初使用此商业模式的是美国搜索引擎公司Overture，当时这家公司采用的办法是买断AOL等门户网站关键词搜索结果前5位的位置，然后将这些位置卖给相关商家，进而获利。这便是搜索引擎的商业化。一直关注百度发展的著名“百度非官方”独立博客作者丁西坡就曾对百度当时的状况进行过深刻的分析，他认为百度此时不能盈利最关键的原因是：中国的搜索引擎还没有实现商业化。

　　值得一提的是，自从Overture采用此模式后，其每年此项的收入都超过了10亿美元，这无疑坚定了李彦宏转型的信心。然而，因为Overture当时缺少自己的门户网站，导致这种商业模式没有支撑点，后来其被全球最大搜索引擎公司Google抓住要害进攻而遭到重创，最终于2003年7月被雅虎收购。

　　纵然如此，但Overture的模式不是失败的，只是这个先驱者没有在运营的过程中把“竞价排名”的模式更透彻地进行分析和巩固。不过Overture当时被Google重创的现实，却给李彦宏敲了一个警钟，这也是后来百度发展自己门户，并成为中国第一门户的最大原因。

　　至此，李彦宏转型之意已决，他在成功推出竞价排名的商业模式后说：“我一心想将公司做大，出卖技术做不大，就要找别的出路。新出路怎么样？我不知道，但总比坐着看而不行动的强。”

　　就这样，在中国互联网的寒冬里，在中国互联网各个网站苦苦挣扎的时候，百度继席卷中国互联网搜索引擎市场后，又即将创造另一个奇迹。李彦宏为百度找到了春天的气息，这正应了那句话——“冬天来了，春天还会远吗？”

　　2.冲冠一怒为转型

　　竞价排名的商业模式在生病卧床的李彦宏心中诞生了，这似乎昭示着不久之后百度的真正腾飞。

　　然而，他也知道这是他本人的一次勇敢尝试，却并不确定这便是百度一飞冲天的开始。对李彦宏而言，坐吃山空是比死还难受的活法。百度想达到企业转型的目的，首要的就是说服风险投资商，这是一个困难而“冒险”的过程。如果处理不好，很可能出大问题。当时，在中国的IT企业里，投资人和创始人的冲突案例是非常多的。比较出名的，盛大网络的陈天桥与中华网之间的“恩怨”就是颇具代表性的一个实例。

　　当时，陈天桥“弃官从商”成功创办了盛大网络后，得到了中华网的认可，双方愉快地签订了协议，中华网向盛大网络投资300万美元。但是，好景不长，中国互联网寒冬来临，盛大网络创始人陈天桥觉得专注于网络游戏才可渡过危机，于是便进行企业转型。这与当初中华网的投资初衷大相径庭，中华网高层都持反对态度，几次谈判都以不欢而散而告终，最终双方形成了不可调和的矛盾。2001初，中华网从盛大撤资，陈天桥只得到了30万美元的股本费，盛大网络与中华网就此“分道扬镳”。不过从后来盛大的发展来看，正是最初陈天桥的坚持成就了盛大。在陈天桥和盛大员工的积极努力下，盛大成了网游企业的领头羊，并在2004年5月高调登陆美国纳斯达克。

　　李彦宏不是陈天桥，但他此时却面临和陈天桥同样的处境，虽然他知道盛大与中华网“分手”的事，可他并不知道后来盛大网络的蓬勃发展，就像他不知道即将推出的竞价排名会在以后让百度一飞冲天一样。不过从这件事上来看，卓绝的创业者有其共性——坚持。

　　李彦宏是勇敢的，想好了认定了，就不再迟疑。于是，2001年8月，百度深圳分公司的经理刘计平接到了正在深圳住院养病的李彦宏的电话——“接我出院，我要召开一个国际电话会议。”

　　来到百度深圳分公司后，李彦宏便把自己关在一间办公室里开始和投资商们开电话会议，这个电话会议整整持续了一个下午。

　　在电话会议上，李彦宏开门见山地提出百度新的商业模式——“竞价排名”。这个商业模式，说得通俗一些，就是把百度从搜索引擎技术的提供商变成竞价排名服务的提供商，这是商业模式的转换，是质的转换。显然，这与百度当初向投资人递交的商业计划书中的商业模式出入很大。

　　“Robin！我们当时投资可不是让你做竞价排名！”，随着这第一个反对的声音，其他的董事们也都随声附和。美国的投资商各个都精明得很，凭你空口白牙就改变商业模式，简直岂有此理！

　　此时徐勇也对李彦宏说：“我们这样做会影响搜索引擎技术的销售。”徐勇作为李彦宏的合作伙伴，自公司成立以来一直承担着百度搜索引擎的销售工作，如果百度推出竞价排名，那么很可能让曾经付出的汗水付诸东流。

　　李彦宏想到过可能遇到的阻碍，不过却没想到阻碍会这么大，合作伙伴徐勇的反对更让李彦宏始料不及。或许是为了给自己打气，李彦宏的声调开始高了起来，他向董事们解释竞价排名的可行性，并举了Overture的例子来说服董事们。

　　百度当时面临的问题很明显，首先，虽然百度已经占领了中国互联网搜索引擎市场80%以上的份额，可是百度ASP的商业模式却并没有使得百度盈利，而在日益萧条的中国互联网市场，百度所面对的形式会更加恶化。其次，当时中国已经有数百万家中小型企业，可是却没有一种适合他们的网络营销推广平台，百度的竞价排名正好填补这个空白，这也说明竞价排名有着巨大的市场空间。更重要的是，百度在搜索引擎技术方面的优势可以得到最大程度的发挥，并为此模式提供最大的技术保障。

　　一时间，会议的气氛渐渐安静下来，不过李彦宏的声音却没有降下来，似乎只剩下他一人在唱独角戏。

　　董事们开始思考李彦宏的提议。其中DFC（百度董事）曾经投资过Overture，他深知Overture“垮掉”的原因。他知道，百度想要向竞价排名转型，必须拥有自己的网站，而从百度雄厚的技术背景上看，这不是问题。但是一旦百度建立起自己的网站，就势必会对此时占百度80%收入的搜狐、新浪和263等几大门户网站产生“截流”效应，那么百度从它们身上获得的利益也必然会受到影响。

　　DFC当时似乎没想到百度已经建立了自己的网站，而据统计资料显示，在当时中国3000万的互联网用户中，87.6%的用户得知新网站的渠道是通过搜索引擎，所以从这个数字上来说，百度网站与其他新建立的网站相比，拥有先天的优势。

　　此外，在使用搜索引擎的用户中，有65%—70%的用户会在前10条的搜索记录中进行选择，由此可见竞价排名的可行性。于是一个道理在此显而易见：排名越靠前的企业，获得客户访问并最终引发销售结果的可能性就越大，回报也就越可观，这也正是企业参加竞价排名的动力所在。而随着互联网的日益普及、中国互联网用户人数的不断增长，这个动力将会更大，百度竞价排名的空间也会更广。

　　最终，李彦宏凭借一己之力战胜了所有董事。后来，梁冬（时任百度副总裁）在《相信中国》中这样描述，“那天，李彦宏并没有说服董事会。但董事会最终答应他尝试一下。”