2005年，万科在深圳总部的建筑研究中心试验基地，建造了1号工业化生产实验楼。经过一番苦心打造，万科的工业化生产试验终于告别了实验室和散落于全国各地单项实验的阶段。在万科的产业化实验室内，工作人员首先是根据住宅的设计，切割加工出建筑外墙、横梁、立柱等配套所需的模具。由于设备先进，且使用了世界上最新的等离子切割技术，加工出来的模具误差不会超过0.1毫米，其精确度比传统工艺大幅提高。模具和钢筋笼做好后，便被送到第三条生产线，开始浇筑。在浇筑现场，堆放着一面6.6米×3米的外墙模具，中间预留了两扇圆形窗户。可以想象，只要将按照模具浇筑好的外墙运至工地，一间房子的外墙立马就搞定了。外墙模具旁边，是一个楼梯模板，按照标准的13级台阶设计，浇筑好之后，就是一副整体完好的楼梯，建房时可直接拼装使用。
2006年7月，万科与日本京都建筑和大成建筑开展合作，以PC技术闻名的大成建筑还部分参与了万科1号实验楼的PC工作。不过，万科最终选择了美国的分工明确的社会化生产方式。由此，万科在住宅产业化道路上迈出了坚实的一步，令业界为之惊叹。
从1999年提出住宅产业化理念至今，万科在自己的住宅实验中心将理念转化成了产品。他们打算以一己之力，打造一条产业链。按万科所规划的战略，2014年，公司旗下的所有住宅产品都将使用工业化生产。
如果每一个房地产企业都树立起万科那种“像造汽车一样造房子”的经营理念，何愁企业不会发展壮大。
4.面临考验时不要怪罪别人
1996年底，一直与苏宁合作密切的春兰宣布投资10亿元，在全国建设3000家连锁店，春兰的目的很明显，就是要夺取终端市场控制权。紧接着，美的空调也提出了“限制大户、扶持中户、发展小户”的发展战略；海尔也表示“不发展大户、发展散户”，打击、限制过去的大户经销商，对所有经销商实行区域代理制。
显然，制造商的这些策略就是针对批发商的，尤其是苏宁这样的大批发商。由此，苏宁以往的规模优势将不复存在，苦心打造的全国分销网络将难以为继。
1996年10月，春兰年度经销商大会在南京隆重召开。春兰邀请了全国上万家经销商，春兰领导人分别向他们阐明春兰在渠道策略上的调整。春兰对大经销商推出了返利封顶的新政策，限制苏宁的倾向十分明显。往常，苏宁的大笔银票是让对方喜笑颜开的妙药，苏宁也一直是春兰的座上宾。
虽然张近东觉得很“受伤”，但还是在限制性颇强的合同上签了字。生意还是要做的，春兰不让其做大，苏宁可以去寻找格力、华宝等其他有深度合作的伙伴。但到1997年，苏宁的另一个战略伙伴华宝空调被归并到科龙集团，供货量也开始慢慢下滑，苏宁必须寻找新的战略伙伴。
模式解读
1998年9月，张近东揣着3000万元汇票去参加美的空调的产品订货会。令张近东大失所望的是，美的并未像以往那样高高兴兴签约收钱，也提出要“限制大户、培育中户、发展小户”的营销策略。这一次，张近东真正感受到了形势的严峻。张近东回南京后，立刻组织凌国胜等人仔细分析，最终得出结论：以往粗放型、大流通的业务模式看起来越来越行不通了，必须转换经营模式。
1997—1998年，也是全国传统空调批发商普遍面临最大危机的时候，对于苏宁来说，自己下游分销的中小渠道商迅速萎缩，压力骤增。制造企业与苏宁打交道更多的是将其限制在江苏省，或者把苏宁纯粹变成给他们垫款的工具。
张近东内心受到的冲击非常大，同时，他通过换位思考，对制造企业的策略也有了更进一步的认识和理解：“我觉得站在一个企业想做更大规模的高度，它不可能受制于某个企业或经销商——这对企业的风险是非常大的。”
张近东说：“感觉到这些变化，我们没有去怨、去怪，只是更清楚自己必须要提高，必须要有能力，我们只有凸显自己。客观来讲，我们的合作伙伴是在推行一种规范管理。当面临很大考验的时候，我们不要怪罪别人，而要更加理性。”
张近东在苦苦思考：苏宁如何才能形成自己的规模，提升自身的竞争力？如何才能不再依赖像春兰、华宝这样的企业？
那时，张近东的脑海里闪出了跳出空调行业、经营综合电器的念头。当时，在他的默许下，其连锁空调专卖店有的已开始尝试经营其他电器了。
如今，张近东同样认为当时面对的危机是一件好事，他说：“危机使我们意识到只能选择一条路——破釜沉舟。”
模式活用
无论一个企业，还是一个人，也无论面对什么样的考验，只要用心寻找解决的办法，就一定能突破重围，重现生机。
洛克菲勒经营农产品公司时，有一次刚刚签订一项收购合同，本来可以大赚一笔，但天公不作美，一场霜冻突然来临，把他的美梦击得粉碎。按照合同规定，大豆成熟后，洛克菲勒就要大量收购，可经过霜打的豆子，有一半质量是不合格的。更让洛克菲勒气愤的是，有些供货商竟然还在袋子里掺入了沙土。
洛克菲勒只能把苦水咽到肚子里，明知赔钱，还得收购。面对堆积如山的质量不合格的豆子，洛克菲勒的合伙人愁眉苦脸，唉声叹气，甚至有放弃经营农产品的想法。但洛克菲勒没有在困境面前屈服，更没有怨天尤人。那时，只要办公室没事，洛克菲勒就和他的合伙人去仓库里拣豆子。
最终，洛克菲勒的信心和勇气拯救了他的农产品公司，农产品公司非但没赔钱，还赚了一笔。
有人曾问洛克菲勒：如果你的财富马上化为乌有，你会怎么办？洛克菲勒笑笑说：即使把我剥得一文不名丢在沙漠的中央，只要一行驼队经过，我就可以重建整个王朝。
洛克菲勒和他的石油公司经历过很多困境，其中在外界看来对标准石油公司影响最大的应该是反托拉斯了。
当俄亥俄州最高检察厅厅长华特森偶然走进一家书店的时候，注定了他将为标准石油公司带来一场厄运。华特森在这家书店中闲逛时看到了一本和托拉斯有关的书，书中明确指出托拉斯是无效的，所以，华特森决定检举标准石油公司。就在这时，谢尔曼反托拉斯法在华盛顿联邦会议上通过，这使华特森进一步下定决心要揭露标准石油公司的托拉斯形式。
面对华特森的挑衅，洛克菲勒请出了全美律师协会会长都德，让这位经验丰富的老将来协助年轻的多德律师提出上诉。检察厅则请出了杰出的专业律师辛西那屈，双方摆开阵势，就等着唇枪舌战了。
尽管有著名律师坐镇，但标准石油公司只能通过强词夺理来说明自己与托拉斯没有关系，股票委托完全是私人关系，与公司无关。最终标准石油公司败诉，俄亥俄州法院下令其解散托管委员会，停止转换股票，除此之外，标准石油公司还要承担这次官司的所有费用。
法院宣判后，很多人都认为这下洛克菲勒完了，标准石油公司将不复存在，但事实并不像人们预想的那样。得知败诉的消息后，洛克菲勒没有丝毫震惊与气愤，他只是语气坚定地告诉下属：把总公司搬到新泽西去。洛克菲勒之所以要把大本营搬到新泽西州去，因为他深知，美国是大国，州政府是核心，联邦政府只起到纽带作用，州的地位比联邦政府更优越。
早在1888年，新泽西州就制定了该州的公司可以拥有别的州的股份的新法律。当谢尔曼反垄断法通过时，新泽西州也对州的法律做出了修改，但修改后的法律规定：企业的负责人可以用个人名义买下其他公司股份，当他以合法程序取得其他公司股份时，也同时取得了该公司资产的所有权、矿业权和工业权。另外，从地理环境考虑，新泽西州也十分有利于标准石油公司产品的外销，因为托拉斯成立后，50％的煤油是销往欧亚地区的。
就在俄亥俄州法院宣判的第二天，标准石油公司总部搬到了新泽西州。新泽西的标准石油公司首先增资增产，由300万美元的资金增加到1000万，还增设了7万份100美元的股份。随后，其他分公司也采取了相应的增资增产行动。
标准石油公司在这场败诉中没有受到太大影响，虽然表面上标准石油公司的托拉斯解散了，但其精神仍在，标准石油公司的各分公司仍步调一致，协同作业，各分公司的高级职员仍按期到总部开会。总之，托拉斯这个词只是在法律上消失了，实际上它仍然存在。
没有必胜的信念，没有目空一切的从容，怎么可能在逆境中看到美好的前景？不必担心一贫如洗，也不必担心上天会把所有的灾难都赐给你。如果在逆境中能够拥有一种永不言败的精神，无论何时都不轻言放弃，把一切挫折与失败都看成是考验，就会走过所有磨难，走向胜利的终点。
5.哪怕亏损4000万元也要卖家电
1999年9月，张近东把苏宁所有的中高层骨干召集到中山陵一家宾馆，开了7天全封闭的会议。最后一天的会议由张近东亲自主持，在会议上张近东宣布：苏宁将从专营空调转向综合家电。
张近东下达命令后，苏宁便开始紧张的筹备工作，公司上上下下进入一种癫狂式的工作状态，因为确定的开业时间已迫在眉睫。
1999年12月，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业。这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场，不但规模巨大，而且苏宁以自营模式代替了传统的招租代销模式，此举备受业内关注。
模式解读
现在看来，苏宁综合电器商场开业似乎顺理成章，但当年苏宁综合电器商场的开业却承受了巨大压力。
此前，苏宁从未经营过一家如此大的商场，从筹建、装修设计到采购进货、推广促销以至人员招聘与培训，哪个环节出了差错都可能导致大问题。虽然苏宁在空调行业摸爬滚打多年，但对黑色家电、电脑、手机以及厨卫行业并不熟悉。另外，苏宁一直以来给人留下批发大户的印象，很多家电企业对苏宁突然宣布要搞综合电器商场心存疑虑，有的企业干脆拒绝直接供货。
面对这种情况，苏宁不得不先从竞争对手那里进货！既然是家电综合电器商场，总要在品牌上、品种覆盖上体现出综合的优势才行。
为了迷惑竞争对手，苏宁开业的保密工作也做得很好，真正的开业日期是1999年12月26日，但这个时间只有苏宁少数几个高层知道。苏宁在内部的工作进度上把开业日期定在12月18日。为了让竞争对手相信这一信息，苏宁所有的准备工作都是围绕18日开业进行的，包括预订的广告版面。
结果，许多竞争对手都对苏宁18日开业的消息信以为真，围绕这个时间全力发动了对苏宁的攻势。12月初，几个大商场包下大幅整版甚至跨版的广告，推出一系列铺天盖地、火药味很浓的活动：有低价的，有乱价的，有的还推出零利润……
然而，等到这些商家把“子弹”都用光后，却看到12月18日那天苏宁在《现代快报》上刊登的开业预告：苏宁电器商场12月26日盛大开业。苏宁的这一则广告弄得这些商家措手不及，只能干瞪眼。
12月26日早晨6点多，苏宁电器商场门前就已排成了长队。到8点多，商场周围排的队伍都已绕了几圈。没办法，苏宁只好下令提前营业。8点多一点，商场的大门一开，庞大的人流潮水般涌入商场，顾客像发疯一样地选购商品。尽管经历多轮培训，但苏宁人根本没有想到会有这样的场面，到处人头攒动，连人站的空间都没有了。业务主管们只能守在展台前，一动不敢动，靠对讲机报告销售信息。
苏宁综合电器商场开业当日销售突破1200万元！苏宁总部所在地的苏宁淮海路电器大厦的开业成功，标志着苏宁这艘巨轮已掉转船头，朝着既定的战略方向乘风破浪，奋勇前进。
模式活用
台塑多年来一直是台湾石化工业的霸主，凭着在石油化工方面的长足发展，台塑赢得了声誉，获取了巨大的利润，王永庆也因此登上了“经营之神”的宝座。可以说，没有一个人能像王永庆那样执著于石化工业，也没有任何一个工业像石化那样，给王永庆以巨大的帮助。
然而，在石化工业发展蒸蒸日上的时候，王永庆却要开辟新的领域，决定投资电子工业。因为电子工业的异军突起，发展之迅速，让王永庆看到了商机，认识到这种电子潮流是不可阻挡的，其气势之迅猛也是其他行业无法比拟的。随着电子工业的发展，人类将进入空前的电子化时代，王永庆也感觉到：投资电子，是最恰当的选择。
可是电子行业毕竟与石化工业的关联性较小，投资也较大，且见效慢。更何况对于新生事物，并不是所有人都能像王永庆那样可以准确预测到它的发展前途。
1985年，当王永庆提出在以后的一两年内，计划投资新台币47亿元发展资讯电子工业时，遭到了股东们强烈的反对。股东们只盯着自己眼前的利益，他们认为南亚公司发展电子工业，会增加公司短期内提取的折旧费，使利润相对减少，进而会影响到股价和次年的股利。他们急功近利的想法与王永庆的远见卓识产生了矛盾，所以投资电子行业一时受到了阻碍。
王永庆从创业以来，遇到的阻力实在是太多太多了，眼前的这点问题又算得了什么呢？只要王永庆认准的事情，他不会因为有人反对就放弃，阻力越大，他前进的动力也就越大。
接着，王永庆向股东们阐明了投资电子行业的前途是很光明的，并保证股东的利益不会受到损害。他还承诺，一旦出现问题，所有后果都由他一人来承担。这才使股东们消除了心中的疑虑，表示赞同。得到了股东们的支持，王永庆更有了前进的信心和力量。进入电子行业后，经过几年的发展，南亚公司的咨询电子部门陆续开发了铜箔基板、更成塑胶等电子材料，其营业额也在逐年增长。南亚公司发展电子业，顺应了世界工业发展的趋势，使得台塑走在了世界前列，并且有力地配合了台湾政府发展策略性资讯工业的政策，可以说于企业、于社会都有极大的益处。
任何一个企业的经营者都应该意识到：企业在参与市场活动的过程中，每一次市场消费者消费习惯的改变或者渠道承受能力的改变，都要求企业能迅速适应这种变化，并马上做出积极的反应。反应越快的企业，成活的几率越高，竞争力越强；反之，则会被市场淘汰。
6.采购天平不能失衡
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