在零售企业，一个重要环节是商品的采购，采购连接上游制造商和终端消费者，其职责是把性价比最好的产品展示在消费者面前。但目前中国零售业的采购功能较弱，由于零售商大部分采取代销、售后付款、柜台出租的方式，采购员基本上不用外出寻货，自有供应商找上门来。且采购员的素质普遍不高，市场研究和分析的能力不足，甚至有一些采购人员还收受回扣，使公司利益受损。
为了避免出现这种不利于公司发展的采购状况，苏宁实行集中采购。集中采购指的是采购决策、计划的集中和信息的集中。采购行为可视情况而定。
模式解读
苏宁不但在总部设有采购中心，制订总体采购计划，与供货厂家进行谈判，同时还针对某一类重点商品设立特定商品采购中心和地区采购中心。
数码产品的销售已经度过了生命周期的引入阶段，并进入快速成长期，而上海的数码产品市场最为成熟，因此，2006年7月，苏宁在上海设立了数码采购中心。苏宁全国所有门店中销售的数码产品，都由上海数码采购中心进行采购、质量检验及资金结算。
在采购方式上，苏宁不断进行创新，如定制、买断、报销等采购方式已经成为苏宁的采购特色。
定制就是苏宁根据不同地区、不同消费者的需求，专门向工厂定制在功能、款式等方面符合消费者需求的产品。
2005年，苏宁定制机采购量达到160万套，占总销售计划的40％。2009年，为了渗透到农村市场，苏宁表示，已启动“乡镇店”模式项目，重点着眼于全国3000多个具有较高消费能力的县级市场，实施连锁经营。同时，针对农村对彩电、冰箱、洗衣机等传统家电的消费需求，苏宁也将向供应商定制适合农村消费的产品。如针对农村洗衣用水难问题，苏宁将联合厂家设计研究只具有脱水功能且价格实惠的产品；推出低端配置的傻瓜型数码相机，并在门店设置数码照片冲印点辅助推广等。
买断和包销就是苏宁通过一次买下一款或几款畅销机型，通过规模赢得采购上的价格优势。
在2007年厨卫节期间，苏宁启动了500万台厨卫电器采购行动，对市场强势品牌的主流产品集中买断，其中包括60万台电热水器、70万台油烟机、50万台燃气灶、50万台微波炉、40万台电磁炉、15万台饮水机、30万台电饭煲等产品。
厨卫电器产品品牌众多，型号复杂，一般业内很少出现商家定制销售甚至是大单采购的行动，但苏宁此次在雄厚资金的支持下和业内最强大的SAP信息系统的基础上，启动了500万台厨卫电器的采购行动，对市场强势品牌的主流产品集中买断，既使购买厨卫电器的消费者能够购买到物美价廉的商品，又抑制了逐年上涨的厨卫电器价格。
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作为提升连锁零售业持续竞争优势和长期绩效的有效工具，采购在连锁零售业认识和运用的程度如何，已成为理论界和实践界关注的焦点。
由于采购成本占连锁零售业总成本的80％以上，直接关系到连锁零售业的经济效益，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司赢利带来相当重大的影响，但采购人员在实际工作中经常会遇到一些难题，如供应商涨价的威胁、稀缺资源的竞争、外购数量不稳定等。采购人员之所以会碰到这些采购难题，是因为连锁零售业供应商群体管理和供应商关系管理薄弱。
解决这些问题的关键是实施战略采购。战略采购是一种有别于常规采购，以最低总成本建立服务供给渠道，以最低采购价格获得当前所需资源的交易方式。而集中式采购作为战略采购的主要方式之一，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。很多企业在发展初期因采购量和种类较少会采取集中采购，但随着企业的集团化发展，在采购上就会出现分公司各自为政的现象，摒弃了集中采购的优势，这种做法是非常不可取的。
战略采购运用于连锁零售业是采购的发展方向，是现代市场经济发展和竞争激烈的必然结果。尽管可能不同的企业面临的具体环境有所差别，使用方法也不尽相同，但是战略采购的思考方法，以及将采购的职能和与供应商合作提高到战略的高度来看待，是值得大多数企业学习和借鉴的。
7.坚持主营方向一直跑下去
主业是一个企业发家的利器，也是看家本领。企业如果在发展过程中偏离了主业，就相当于涸泽而渔，得不偿失。因此，企业发展万万不能偏离主业。
苏宁从最初卖空调起家，到后来发展到建立综合家电卖场，在由小到大、由弱到强的发展过程中，一直没有脱离家电主业，一切经营活动也都是围绕主业展开的。
张近东坚信，做企业就像马拉松长跑，没有尽头，要坚持自己的主营方向一直跑下去。在坚持主业经营的发展理念下，苏宁迎来了上市，并逐渐成为有影响力的连锁巨头。这正验证了安迪·格鲁夫那句名言：“唯有偏执狂才能生存。”
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前蒙牛副总裁孙先红曾这样评价苏宁：“中国有许多优秀的企业家，也有许多优秀的企业，这种优秀一定是建立在‘专一坚持、持续完善、继承创新’的基础上——苏宁电器就是其中的榜样。”
虽然苏宁在南京也有几处地产，如苏宁电器总部所在的苏宁电器大厦、卖高档百货的苏宁银河国际购物广场以及钟山国际高尔夫球场、索菲特大酒店等，但苏宁发展的重心不在这里，而是家电业。
对于苏宁专注主业，张近东曾指出：“房地产确实有暴利，大家都想赚最简单最快的钱，这是人之本性，但我觉得我们苏宁也不错。如果转做房地产，我哪年才能超过万科？”
坚持主业经营，除了因为张近东谨慎的本性外，家电市场中已经有了诸多前车之鉴。2000年，山东三联商社因为收购郑百文在国内率先实现了家电连锁公司上市，比苏宁、国美要早好几年。这时的三联集团已经成为有员工3万人、净资产30亿元的大型企业集团，涉足多个产业领域。但让人始料不及的是，此时三联过度多元化，据说鼎盛时期涉足了170个产业，其中田横岛等房地产旅游项目成为吞噬集团现金的无底洞，而郑百文的重组让企业数年时间内深陷其中，难以自拔。曾经的“中国家电第一店”的掌门人张继升甚至断言家电零售业是一个没落的行业，对此意兴阑珊。
自苏宁确立全国连锁发展战略之日起，张近东就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系。他要求苏宁连锁不仅要发展得快、做得稳，还要警惕和避免“火箭式上升、雪崩式坍塌”的悲剧发生，而苏宁坚持主业经营恰恰避免了这种悲剧的发生。
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和坚持主业经营相对的就是搞多元化。很多企业在规模有所壮大后，看到别人的多元化很赚钱，就跃跃欲试，也要搞多元化，但他们没有意识到多元化是有条件的，即企业本身必须具有专业化的经营基础，有充足的资本或有很强的融资能力。如果不具备这些基础，多元化只是徒劳，甚至可能舍本逐末。
太阳神集团成立于1988年，是以生产和销售保健食品和药业为主的中外合资企业集团。太阳神集团成立之初以振兴民族经济为己任，以提高民族健康水平为企业宗旨，仅用几年时间就发展成了中国保健食品行业首先冲破12亿元销售额、企业资产总值达7亿元的集团公司。
就在发展势头正旺的时候，太阳神集团开始实施纵向发展与横向发展齐头并进的方针。1992年至1994年，太阳神集团上马了23个新项目，新项目涉及房地产、饮食、广告、电脑、汽车等众多行业。短短两年间，太阳神在新项目上投资高达3.4亿元，先后兴办了20多个企业。然而，由于宏观经济形势逆转和行业竞争日益恶化，这种多元化发展并没有产生预期的效果。多元化非但没有发展起来，还拖垮了主业。到1997年底，太阳神集团在多元化发展中至少损失了3.4亿元，使集团大伤元气，最终由盛转衰。
太阳神多元化失败的案例说明，多元化不是谁都能做的，更不是谁都能做成功的。因此，唯有坚持主业经营，坚持专业化发展，才能保证企业稳步向前发展。
综观当前白电品牌企业，无论是海尔、美的，还是格兰仕、科龙，走的无一不是多元化路线，唯有格力始终坚持自己的经营特色，坚持专业化经营方针。也正因为源于对专业化的坚持，格力成为了今天家电企业的成功范例。
格力从成立至今，在发展上一直坚守空调主业，这在当前多元化几成潮流的电器市场十分难得。对此，格力高管的解释是，多元化是机会，同时也具有风险，格力需要的是长远的稳中求胜，而不是眼前的利益最大化。
格力董事长董明珠也曾说过：“专业化是一个挑战，最重要的是挑战自己：只做一个产品，产品质量不好的时候，只有一条路就是死。这个挑战给我们更大的激情，我们会加快速度，对产品的领先性，包括我们的服务，一定要做到最好。这个挑战是最能够激励企业发展的方法。如果多元化，这个产品不行做那个产品，那个产品不行再做另一个产品，这是一种逃避。所以，格力坚持走专业化。”
那么，格力的专业化具体表现在哪几个方面呢？
第一，从整体上增加空调产品的高科技含量。格力每年都在空调技术研发创新上投入最大的精力和财力，使得格力空调的技术始终在同行业遥遥领先。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项，包括智能化人体感应技术、一氧化碳自动感应报警技术、智能换新风技术、数字直流变频技术、多折式蒸发器技术和数字化湿度控制技术。
第二，把质量隐患消灭在销售前。为了保证质量，格力用最笨但也最有效的方法，也就是挨个“过筛子”，对供应商提供的零配件进行检验和筛选。由于格力认真的态度，使得格力产品的返修率控制在了万分之一，这在行业内是一个非常高的标准。
第三，满足区域市场对产品的特殊技术要求。不同地区的消费者会对空调产品提出许多新要求，格力空调把满足这些客户的要求作为专业化的重要内容，认真加以解决，从而真正使产品实现了个性化。
第四，品牌专一化。格力对品牌专一化战略非常重视，格力集团下属的小电器公司为了增加市场份额，曾经在媒体上借用了兄弟公司的形象为自己做宣传，没想到当即就被勒令禁止，原因就是格力要采用品牌专一化战略，让人们牢记格力只代表空调。
如今，“买空调，选格力”已成为消费者的共识，这足以证明，格力坚持专营的发展方向是明智之举，更是赢的关键。
8.卖最赚钱的品牌
全球最大的空调企业美国开利公司总裁约翰？洛德在苏宁的商场里参观时问张近东：“苏宁主要推哪个品牌的产品？”
张近东毫不犹豫地回答：“卖最赚钱的品牌。”
在商言商，商人的天职就是追求利润的最大化，苏宁也一样，苏宁在行业内独树一帜地提出“全员皆商，全员服务”的管理理念。
“全员皆商，全员服务”的主要内容是：苏宁员工自上而下、自下而上形成统一的主体意识——苏宁是终端零售商，每一个苏宁员工不论职务级别高低、不分部门岗位职责序列区别，都必须首先要成为一个商人。
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想让全员都做最聪明的商人并不是一件容易的事情，因此，苏宁式的商人必须具有两个特点：能和德。
能，即苏宁人必须具有会赚钱的能力。这种能力表现在整个经营活动的方方面面。对于每一个苏宁员工而言，无论他的职务级别是高还是低，他都是苏宁价值的创造者，他的每一项活动都直接或间接影响着苏宁的营销或市场占有率。因此，苏宁的每一个员工都具有“我的一举一动都对苏宁的价值创造过程产生作用”的主体意识。
正因为有了这样的主体意识，苏宁的每个员工都努力提高自身的业务水平，并用敬业的表现去促进价值创造的过程。这既表现在普通员工通过对顾客详尽、热情的讲解使顾客满意，也表现在高层管理者整合资源及进行的高效管理。
因此，苏宁式商人必须具备的能，就是要求每一个人竭尽所能发挥自己最大的能力去做好自身的工作。
德，即苏宁人都应加强赚钱时的道德感，道德决定取舍。这种道德感贯穿在苏宁整个价值创造过程的始终。苏宁的每位员工无论身份地位如何，都必须用这种道德观念去关注有益于促进苏宁价值提升的方方面面。但员工在具有道德感的同时，还要学会换位思考，当顾客的消费有不经济的行为时，要提供多种可选方案，而不能为了追求自己的高销售额而盲目地不负责任地向顾客推荐并不适用的商品。
1998年7月11日，苏宁举办了第一届空调节。在这一天，苏宁空调的销售量很好，但到了第二天，公司就接到不少投诉，反映送货、安装不及时。
怎么回事？张近东下令严查，结果发现问题出在了售后上。
按照习惯，苏宁在每年春节过后开始招聘售后服务的安装工人。由于该项工作的季节性原因，过去苏宁的售后人员以师傅带徒弟的方式，有技术的员工长期保留，没有技术的人员过春节以后开始大量招聘，招了以后就开始培训，有技术的做师傅，没有技术的做帮手。
每年，苏宁都会制订一个计划，要扩充多少队伍，能承受多少作业量。但其实每年计划和实际都会脱节，往往苏宁宁可多招一些，多储备一些人，避免销售太火爆的时候无人可用。但这一年苏宁售后服务部门打了一个“埋伏”，没有按计划储备那么多的人员，结果等销售快速启动以后就发现服务开始跟不上了。
问题出来以后，售后方面又擅自改变过去的作业程序，造成了很多作业单消单不准确，致使作业程序出现严重的紊乱。据苏宁现任副董事长孙为民回忆，在空调节开始第一天的晚上，他随张近东到了售后服务中心，了解原因后，张近东大怒，仿佛要把售后服务经理吃掉，他望着对方狠狠地说了一句话：“如果我现在手里有枪，如果说杀人不犯法，我真想把你给毙了！”
张近东当即做了一个决定：从第二天开始，所有当天销售的空调安装预约推迟到10天以后！
南京1998年出梅后的天气出奇的热，推迟10天的服务承诺意味着将到手的生意让出去，看着赚钱的机会白白流失。
当时有商家笑张近东太傻，但张近东认为，对消费者负责是最为重要的一件事，商家应该具有信守承诺的最起码的社会道德心。言必行、行必果是他一贯的风格，苏宁一定会对已经做出的承诺负责，他宁可放弃这些利润，也不要做那些会砸自己招牌的生意。
赚钱是商人的天职，但商人之间也有区分，成就事业的商人一定要遵循法则，追求薄利多销积少成多，追求诚信为本长远赚钱。即君子爱财取之有道，有所为有所不为。这就体现出了苏宁“全员皆商，全员服务”中德的重要性。
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