小商人考虑个人利益、眼前利益，而大商人要考虑企业的长远利益以及和企业相关的利益群体的利益，就必须要维护社会整体利益和企业的品牌信誉，为此哪怕失去一些眼前利益也在所不惜。
“全员皆商，全员服务”是苏宁独特企业文化的重要体现。对此，苏宁要求每一个员工在苏宁工作都要经历自下而上的成长过程，都要努力使自己具备自上而下兼容顶岗的技能技巧。
模式活用
成功的企业固然为投资者赢得了利润，但得到好处的绝不仅仅是那些投资者，而是分布在全社会范围内的众多消费者和其他相关生产者。尤其是在分工细密的现代社会，得到利润的企业为社会所创造的效益更是分布广泛，渗透各处，其程度很可能是所有可能的方式中最高的。
微软在市场上对竞争对手毫不留情，挑起一次又一次的激烈竞争，比尔·盖茨督促他的员工以越来越高的效率、尽可能低的成本努力工作，创造出数以百亿计的利润，也就是为社会提供了尽可能多的有效服务，尽可能地满足了社会公众的需求。同时，比尔·盖茨又创办了基金会，为各项社会慈善事业捐出大笔的金钱，其数额之大在世界上名列前茅。这两个同属于比尔·盖茨的机构，一个以尽可能挣钱为己任，一个以尽可能完善地花钱为己任，分别在各自的领域内成为佼佼者，为比尔·盖茨本人和社会创造了多方面的效益。
2010年8月5日，长江实业有限公司与和记黄埔有限公司举行了2010年中期业绩报告会。出席报告会的李嘉诚直言，自己不仅是君子爱财、取之有道，更是要用之有道，这样才是社会更全面的动力。李嘉诚还说自己已经把1\/3的财富捐给李嘉诚基金会，过去30年基金会已捐出超过100亿元，未来10年捐的钱会比过去30年捐的还要多得多。
李嘉诚还重申，李嘉诚基金会是他的第三个儿子，也是他最有钱的儿子，因为它并无负债，而且可以24小时取到钱。现在基金会的金额已等于他捐出了20世纪50年代开始工作至80年代初的财产，现在内地有5个大型项目正在进行中，过去注重医疗及教育，因教育可减少跨代贫穷。
李嘉诚还说：“有许多生意，法律上允许，而且可以赚钱的，但如我觉得不好我都不做。我努力赚钱，注重股东利益，但同样努力花钱，基金会许多项目都由同事很努力地想出来，君子爱财，取之有道，用之有道。”
9.敢于打破行规
如今，手机已经非常普及，但在20世纪90年代，手机还是稀罕物，而且国内手机市场一直被外国手机占领着，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子4家手机巨头在国内市场的占有率一度达到84％。直到1998年，国产手机“科健”吹响了反攻“洋手机”的号角，但手机市场几乎为摩托罗拉、诺基亚等外国大品牌所垄断，国产手机连上柜台的机会都没有。对国产手机更为不利的是，外国手机的渠道早已模式化，而且其各省级代理以及专卖店系统、大市场销售都相对成熟，因此，经销体系十分稳固。
看到手机市场的大好前景，苏宁怎么能错过？更何况张近东坚信，手机市场未来的增长速度会十分惊人，手机市场将快速启动。所以，苏宁决定在家电商场卖手机。
1999年，国产手机在国内手机市场的占有率只有2％，苏宁却偏偏选择了国产手机作为经营的重点。苏宁经营手机的决定又一次在业内掀起了轩然大波，一时间众说纷纭。
有人说手机相对于传统家电产品而言，属于3C产品，传统家电是卖空调卖彩电的，怎么能卖手机呢？这是对行业规则的不尊重。也有人说苏宁没有专业的队伍，没有专业的售后，没有专业的采购渠道，凭什么能卖得好？
无论别人的评论如何，苏宁用最后的业绩证明了苏宁的选择没有错。
模式解读
最初，苏宁进入手机行业的情况并不是一帆风顺。对于手机，苏宁不但无货源和专门人才，更没有专门的运营部门。因此，在手机经营上，苏宁选择合作运营方式。1999年，苏宁与南京联通合作，苏宁希望南京联通在苏宁商场设立手机卡号代售点。虽然联通以前只在电信营业厅销售手机卡号，从未在商场上放号，但由于苏宁给出了优惠的合作条件，南京联通最终同意了苏宁的提议。很多消费者在购买手机后，为了方便，都选择直接在商场购买手机号。因此，联通在苏宁商场销售卡号取得了巨大成功。半年后，随着业务量的增加，联通直接把营业厅开进了苏宁商场。
为了顺利进入手机市场，苏宁最初还从外面引进专业人才负责手机产品的经营，但效果与苏宁预想的相差很远。于是，苏宁决定从内部选拔干部担当大任。当时，张近东选中了刚刚分到采购部任经理的凌国胜。凌国胜是1996年进入苏宁的，他敢想又敢干，又有头脑，张近东很赏识他。
2001年3月，凌国胜走马上任，担任通信事业部副总经理。在这之前，凌国胜负责的是美的等几个空调品牌，从来没有通信产业运营的经验。凌国胜不得不从零学起，了解手机运作体系，看市场，与企业探讨、交流一圈回来，他的信心大增。
经过分析比较，凌国胜决定从国产手机中比较时尚的手机入手。不久，苏宁正式提出了全面推广国产手机的口号，并且在报纸上公布，在苏宁商场，消费者选购的每台手机都会比其他商场的手机便宜8元钱。虽然8元钱不多，但有便宜的，消费者肯定不会去买贵的。通过此举，苏宁一天竟然销售了1000多台手机，打破了南京手机市场的销售纪录。
自此，苏宁也受到了手机行业的关注，不但因为苏宁冲击了手机市场的价格，更因为苏宁打破了买手机应该到专营店、营业厅的观念，整个行业为之震动。
2001年8月，一些国产手机制造商开始降价，以突破跨国公司对手机市场的垄断。苏宁抓住这一机会，紧跟降价的同时还推出了保修服务。既有低价格，又有保修服务，消费者自然蜂拥而至。据统计，苏宁当时一天的销售额竟然占了南京整个国产手机市场的60％。也就是从这一年开始，苏宁的手机销量每年都奇迹般翻番。
2002年，苏宁又抓住国家对手机实行“三包”政策的时机，顺势而为，喊出了要进一步加大力度“支持国产手机，并将把国产手机的份额做到50％以上”的口号。苏宁再次联合联通，共同策划出“捆绑销售”的经典创意，即把运营商的放号资源贴到手机上去联合销售，直接把手机的零售价格打下来，条件是消费者必须每个月消费一定的费用。这样消费者可以买到便宜的手机，运营商可以得到固定的服务消费，苏宁则可以把手机价格压下来扩大销售规模，苏宁此举，取得了三赢的效果。
可以说，苏宁进入手机领域抓住了手机行业后来连续5年高速增长的契机，自身的发展也获得了极大的提升。
有了手机试水的成功，苏宁又在商场内专门辟出电脑卖场，销售电脑，又一次打破行规。这在当时看来并不是明智之举，因为电脑的利润一向很薄，而且电脑批发市场向来是销售集中的地方，已完全形成市场气候，后者想进入很难，但苏宁认为信息家电是未来方向，而信息家电的代表产品之一就是电脑，因此，进入电脑零售市场很有价值。
为了顺利进入电脑市场，苏宁专门组建了电脑科技发展有限公司，整体并购了一家颇有规模的电脑专卖店，并聘请该店的老板任总经理，专门负责电脑产业的经营。但出乎意料的是，电脑科技发展公司逐渐变成了一个独立王国，没有人能插得上手。几经考虑，张近东果断撤销电脑科技发展公司，改由电脑事业部负责独立经营。
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