第11章 用连锁提升规模效益(1)

　　连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，只有标准化的东西才有可能复制。

　　连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。

　　——张近东

　　1.连锁不能只连不锁

　　20世纪90年代末，连锁业已经发展成为震撼国际经济界的一支新生力量，在社会经济生活中占据了举足轻重的地位。尤其在美国、日本、欧洲等西方发达国家，连锁业零售额占到了全社会商品零售总额的50％以上。

　　面对连锁业的新态势，张近东认为：连锁的经营方式值得学习与尝试，因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁的零售业务要想做大，必须全力发展连锁。因此，在2000年，苏宁对外宣布：彻底砍掉批发业务，全部转型零售连锁。

　　刚刚从批发转向零售，现在又要马不停蹄奔向连锁，不但许多业内人士认为苏宁是胡闹，就连苏宁内部员工也担心苏宁搞连锁缺少基础，缺少成熟的经营……

　　2000年下半年，在有人还对连锁表示质疑的时候，张近东发火了。在一次苏宁中高层干部会议上，他直截了当地大声宣布：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论。谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”

　　从此，苏宁全国连锁经营的大策敲定，员工们开始齐心协力搞连锁。

　　模式解读

　　虽然苏宁走连锁之路的决心很坚定，但苏宁的连锁之路并非一帆风顺。

　　2000年12月底，苏宁在10周年庆典前几天宣布要用3—5年时间建立1500家连锁店，年销售额要达到300亿—500亿元。苏宁的连锁目标一经提出，就遭到了业内人士的质疑：1500家店每家收入1000万元，年营业额能达到150亿元，4.2亿元的投入换取150亿元的回报，这种计划纯属天方夜谭，根本没有实现的可能性。后来事实也证明，苏宁连锁之路初期的目标确实有些不妥。

　　当时苏宁的连锁方式是“特许加盟”，加盟者先向苏宁交加盟费，然后苏宁返还装修费。虽然方法没有问题，但由于当时业内不少人都认为不搞连锁，零售业同样可以发展壮大，因此，一些有零售实力的人都对连锁抱着观望的态度，这就导致了苏宁的加盟者总体素质偏低。加上体系建设薄弱，控制不力，最终出现了一百个店一百个做法。

　　经过一段时间的加盟运作后，苏宁意识到，连锁就是一个连一个锁，仅一个连没用，还要锁，而苏宁在后台管理控制体系尚不成熟的情况下搞特许经营，本质上就是只连没有锁，若勉强为之，管理上的失控在所难免。同时，在现阶段的市场环境下，从加盟和直营在管理控制和效益的比较来看，应该先做好直营，通过直营店来控盘一、二级市场，应该在具有了这样的能力之后再考虑做加盟店。

　　由此，苏宁开始全面建立直营店，并决定在2003年以前所有的分公司都要转变成直营店。这样一来，加盟店开始自生自灭。

　　此后，苏宁的连锁发展模式便以直营店为主，而且一直持续到今天。现在苏宁在全国已经开了1000多家直营店，每个直营店的效益都不错。依靠直营店连锁模式，苏宁实现了连锁全国的宏愿，并踏上了国际化征程。

　　张近东2005年在《财富》论坛上的讲话让人触摸到了苏宁长大的精神，并隐约看到了苏宁的未来：“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在说天方夜谭。可是，苏宁现在不仅实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。”

　　模式活用

　　连锁展现的是核心竞争力和规模效益，是一种里程碑式的交易模式。人们把1859年创办于美国纽约的大西洋及太平洋茶叶公司（简称A＆P）称为世界首家连锁经营公司。该公司首开了“由同一资本所有者在全国各地开办多家分店，实行统一管理、统一经营”的经营模式的先河。这种独树一帜的商业经营与组织模式就是直营连锁的雏形，也就是苏宁采取的单店直营模式。

　　直营连锁的出现与迅速发展造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头，同时也给大批中小型零售企业带来了巨大的竞争压力。在这种商业模式转型的背景下，中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷走上了连锁经营之路。

　　尽管连锁商店产生于19世纪中后期，但直到20世纪50年代以后才进入快速发展时期，并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力，在发达国家及一些新兴工业化国家和地区普遍获得成功。这样，连锁经营开始被称为是“现代流通革命”的标志。

　　1995年，《财富》推出“世界企业500强”时，没有人料到，一家零售企业会位居《财富》世界500强企业榜首，它就是全球最大的零售连锁企业沃尔玛。如今，沃尔玛的零售连锁成功经验已不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。

　　1950年，沃尔玛的创始人山姆·沃顿在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了一家廉价商店。1962年，沃尔玛开办了第一家连锁商店。从此，沃尔玛的连锁店开到了美国的各个角落，连锁经营模式也成为了沃尔玛的核心竞争力。

　　1991年，沃尔玛开始向海外发展，并在1993年成立了国际部，以促进其国际业务的发展。在全球化战略上，沃尔玛采用的是因地制宜的连锁方式。沃尔玛在进入加拿大、日本、英国市场时所采用的是收购兼并的方式，在进入巴西等拉美市场时采用了正面竞争的方式，在打开中国市场时采用的是本土化战略。

　　为了保障连锁业的快速发展，沃尔玛建立了高效的配送中心，24小时不停运转，店铺内所有的商品（除生鲜食品外）全部统一采购、统一配送，庞大的机动运输车队保证从仓库到任何一家门店的时间不超过48小时，这种连锁经营的模式使沃尔玛创造了一个连锁帝国神话。如今，沃尔玛已形成了一个强势的“沃尔玛帝国”，年销售额相当于全美所有百货公司的总和。2010年，全球最新500强排行榜出炉，沃尔玛以4082亿美元的年营业额独占鳌头。

　　毫无疑问，通过苏宁和沃尔玛的快速发展可以看出，在现代零售企业规模化发展中，连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。

　　2.开一家店保证一家店的质量

　　发展连锁不仅要开店，更要注重提升单店的赢利能力和销售能力。单店赢利能力和销售能力不仅是家电连锁业制胜的关键，更是关系所有连锁企业生死存亡的大问题。苏宁从做连锁开始，就主张内生式发展，自主开店，练好内功，开一家店保证一家店的质量。

　　苏宁副董事长孙为民说过：“我们通过自主开店的方式，肯定比同行收购要慢。既然我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争，那么选择提升单店平均赢利水平，特别是围绕‘旗舰店战略’就成为拉动整体业绩的重要举措。”

　　模式解读

　　一个连锁企业要持续保持强势地位，就必须有核心竞争力。对家电连锁业来讲，核心竞争力就是单店销售额和利润，而竞争对手即使知道你的单店赢利能力强，也无法复制你的经验。但这种核心竞争力不是轻而易举就可以获得的，它需要科学化、系统化的管理来实现。如门头效果、店内通道设计、商品组合等，这一切都是吸引消费者的关键。

　　2005年，苏宁有224个门店，销售额159亿元，单店赢利能力1566.96万元；2006年，苏宁的店面增加到351家，单店赢利达2051.28万元；2007年，苏宁店面达到632家，单店赢利水平达3545.89万元……从这几组数字可以看出，苏宁的店面每年都在增加，店面增加的同时，单店赢利水平同样有大幅度提升，真正做到了开一家店就能保证一家店的质量。

　　苏宁提高单店赢利能力，不仅带来了可观的利润，更进一步凸显出了连锁模式的效益。苏宁同城店面由2006年的3.9家提升到2007年的4.2家，同城内的办公、人员、广告费用更有效地得到了分摊；同时，苏宁物流和信息平台的整合，加强了物流半径辐射区域范围内各公司的资源共享。因此，苏宁销售费用率、管理费用率同比下降了1.44个百分点。苏宁的发展更足以证明，开一家店保证一家店的质量是连锁的重中之重。

　　模式活用

　　国美与苏宁一样注重单店赢利能力。为了提升单店赢利能力，2009年以来，国美与供应商的账期从以前的一个半月缩短到半个月；同时，国美还取消了供应商的进场费。国美从取消进场费，到各种费用的减少，虽然自身要承担一定的压力，但国美的这种压力代表了一种尝试，而且是一种成功的尝试。

　　2009年，国美启动了以网络优化和提升单店赢利能力为核心的转型战略。国美自开始实施新的战略以来，单店赢利能力得到了大幅度提升。国美的政策转变不但提升了自身的单店赢利能力，也降低了供应商的成本，可谓一举两得。

　　为了进一步提升单店赢利能力，2010年，国美加速了后台信息平台的建设。国美的信息化建设不单纯是厂商之间的信息互通，更形成了一个有效的链条，这一链条连通着消费者和最上游的厂家，在这个开放的链条中，厂家可以看到顾客需要什么商品，什么价格的商品比较好卖。通过上游厂家与下游消费者的渐渐沟通，国美的单店赢利也自然会在潜移默化中得到提升。2010年上半年，国美单店赢利能力达到历史新高，这标志着国美后台信息平台建设的成功。

　　如果每一个连锁企业都能像苏宁和国美一样重视单店的赢利能力，何愁连锁业的发展不会蒸蒸日上呢。

　　3.连锁的核心要义在于标准

　　在张近东看来，连锁的核心要义在于标准。只有通过标准化，才能实现连锁店面的低成本、快速扩张；只有通过标准化，才能做到一千家店面一个样。张近东的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。

　　苏宁的愿景是做中国的沃尔玛，而沃尔玛就是以标准化、规模化著称，在每个国家，都是相同的产品、相同的工艺、相同的店面、相同的文化，从而赢得了全世界人们的喜爱。显而易见，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径，苏宁也要实现这样的标准化。

　　模式解读

　　对于苏宁的连锁之路，张近东意识到，苏宁在连锁之路上已经走过弯路，不能再有任何闪失，苏宁连锁必须把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化。连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，只有标准化的东西才有可能复制。

　　苏宁在连锁之初，没有关于标准的经验可以借鉴，于是，苏宁就抽调参与商场筹建的人一个环节一个环节进行标准化总结。更困难的是，连锁早期店面比较少，标准能否具有普遍的指导意义还无法完全确定。因此，苏宁在有了连锁标准化的雏形后，并没有将标准化上升为一种制度。当上海虹口店开业时出现了一系列问题后，苏宁高管认真总结分析，他们认识到：连锁关键要有一整套明确的、可操作的开店标准，否则大家就会乱打仗。此后，苏宁的连锁标准化建设大大提速。

　　没过多久，苏宁正式出台了《连锁经营管理手册》，手册里涉及了店面装修、物流、货源、现场布置等众多针对连锁标准化的规定。在《管理手册》里，苏宁连锁的标准化主要是通过流程来实现，流程包括事项、过程、标准、方法、责任人。流程还使得每项工作的结果都具有可追溯性，即谁的错、错在哪里、怎么错的都能追查到，这就使得苏宁各项工作越来越精细化。

　　对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。更为重要的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的内容，是否能够给客户创造价值。

　　从苏宁对标准化的要求可以看出，苏宁所追求的标准化不是简单的复制，而是将标准化和“以人为本”的管理精神一起植入家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一个员工都要对工作、对同事建立起责任观念，都要有很强的敬业心和事业心。这样一来，不管是谁开连锁，只要按照流程做，就能做到标准化。

　　到2003年，苏宁的连锁在数量和质量上都有了质的飞跃。

　　如今，苏宁的《连锁经营管理手册》更加细化，内容达几千页，手册中对各项服务职责、流程、制度、质量指标都做了明确规定，所有部门与人员开展工作必须按照规范操作，甚至连保洁员、电梯工的工作职责都有明确规定。

　　在苏宁看来，标准化不是简单的文字表述，它需要根据工作的需要来制定标准，并将这种标准固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情。

　　标准规范化的市场运营体系是零售连锁企业的核心，它不仅能提升企业的整体品牌形象，获得经济效益，而且可以优化企业的经营服务体系，提高连锁企业的整体市场竞争力。

　　模式活用

　　零售连锁企业的标准化经营，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动，可以保证整个企业内部操作的一致性，以及文化、政策执行的规范性和高效性。更为重要的是，标准化经营能使企业在连锁中进行成功“复制”或“克隆”，使企业的经营模式在扩张中以最少的投入获得最大的经济效益。

　　国美与苏宁一样重视连锁的标准化，国美关于标准化的《国美经营管理手册》最初就厚达230页。该手册对大到采购、仓库、物流、店面，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定，这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。该手册的出台更使国美在连锁扩张过程中少走了很多弯路。但《国美经营管理手册》出台时，国美才有十几家门店，因此，当时很多人都认为这个手册没有什么用。到国美正式开始攻城略地后，大家就渐渐明白它的用途了。有了《国美经营管理手册》作为基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。

　　2000年，国美对《国美经营管理手册》进行了第一次修订，把原来230页的厚度增加到330页，将国内外先进连锁企业的成功经验及国美在天津、上海等地开店的实践经验结合在一起，为连锁经营做出了细致的规划描述。此后，国美每年都会对《国美经营管理手册》进行修订补充，不断添加新的连锁经营经验。