有人说，国美与竞争对手的最大差别就是它的这种复制自身模式的经验，使其能迅速地适应新的地区、新的商业环境的连锁模式。这些就是国美的软实力，它意味着国美的经营管理水平已经具有很强的可复制性。
这也说明，连锁企业要想快速复制自己的连锁王国，就必须制定相应的标准，进行标准化的管理。因为只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定程度上都得益于此。高度统一的标准化管理再加上先进的信息技术的应用，才能使连锁企业加快扩张速度，降低运营成本，从而占据市场的主导地位。
4.纵横交错，联动发展
苏宁连锁局面打开后，就开始考虑连锁的整体布局。在整体布局上，苏宁的战略是纵横交错、联动发展。苏宁认为，一线市场人口基数和市场容量比较大，在规划中，可以以店面规模和数量来取胜；在二线和三线市场，产出的基数比较小，开店的数量和规模要小一些，主要看该市场能否形成规模效益。因此，苏宁先布局全国一线城市，然后在一线城市横向扩张的基础上，向二、三线城市渗透，最终占领全国市场。
模式解读
2000 —2001年，苏宁以江苏为大本营，向周边迅速渗透，在合肥、扬州、无锡、苏州、杭州等城市大举进攻，将苏浙皖地区连成一片，巩固了大本营的力量。有了坚实的根据地后，2002年初，苏宁开始进军北京、上海等大城市。
苏宁在行业内率先完成一级重点城市的布局后，开始向二、三级城市和同城范围内的纵向渗透，将连锁中国的大网织得更深、更密、更细。2005年，苏宁完成了全国的重点布局。全国布局正式完成后，苏宁在全国建立了12个大区、40多个子公司，连锁店总经营面积超过46万平方米，形成了连锁全国的网络架构。
苏宁纵横交错、联动发展的连锁模式，是先建立大区中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店，实现裂变式的、稳健可控的扩张。这样，既可有效避免盲目无序的扩张，又可实现对市场在广度及深度上的有效扩张。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。放眼未来，苏宁的任务就是在覆盖全国的门店网络上，进一步填补全国连锁的真空地带。
苏宁近几年拓展速度迅猛，其意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成较难复制的结构性优势，提高行业进入门槛。
从市场竞争态势来看，中国家电连锁市场所处的阶段决定了各家电连锁企业需要将注意力集中在战略布局上，在市场变得拥挤之前建立起未来竞争的基础。而苏宁的连锁模式，正迎合了家电连锁业的竞争趋势，早早建立竞争基础，岂有不赢之理。
模式活用
从竞争的角度来看，构建连锁的星罗密布阵就好比是对弈一局围棋，最高的境界是在不动声色中未雨绸缪、先发制人，以最快的速度构建好有效的连锁战略布局，并根据既定的战略构想，形成一整套科学的策略体系，以此为操作蓝本，迅速展开，稳扎稳打，势不可当。
国美通过连锁，从3000元的街头小店魔术般成为年销售额30亿元的大型企业。2002年以来，国美实施“大三角”战略，以北京、上海、广州为圆点，辐射周边，形成华北、华东、华南三大片。通过这种布局，国美形成了广而密的销售网络，销售额也迅速上升，一举成为全国零售连锁行业的龙头。
家电连锁业布局的重要性不言而喻，企业如果不采用快速的、合理的布局方案，就会在短时间内失去“可占领的土地”。如果失去的土地越来越多，就只能在夹缝中求生存，那样，连锁也就失去了意义。因此，只有采用纵横交错、联动发展的布局模式，才能达到连锁的目的。
5.价格战在于树立企业形象
在张近东看来，我国家电制造企业耗费巨资供养着成长上万的销售队伍和营销网络，这简直是莫大的浪费，是重复建设。张近东也曾直言不讳地展露他的雄心：“对于制造商而言，无论是宣传还是广告，是维修还是安装，今后苏宁都可以统统承揽下来，我要让他们活得开心，觉得舒服，然后让他们产生依赖。”
怎样才能实现这种根本性的主导权转换呢？张近东苦苦思量，不久，一个词跳入他的眼帘：价格！过去的开店经验证明，价格对老百姓的影响力绝对震撼，效果也绝对突出。只要有了老百姓的支持和拥护，就等于掌握了消费者，掌握了这一优势。
模式解读
2001年4月14日，苏宁在南京宣布，在江苏全省范围内，其店内6000多种型号家电产品全面降价，最高降幅彩电为40％，音响为50％，空调为35％，洗衣机为25％，冰箱为20％。令人目瞪口呆的苏宁降价新闻迅速轰动全国，全国各大媒体迅速转载报道。这一降降出了苏宁的实力，同时也降出了苏宁连锁的影响力。
此次降价行动，苏宁准备了很长时间，并与国内外一大批知名家电企业建立了战略联盟。科龙、春兰、美的等一大批供应商与苏宁全线对接，提供“军火”。因此，苏宁降价行动也惹得那些没有深入合作的厂家如坐针毡，有些厂家采取了跟进的支持行动。在苏宁宣布降价之后，长虹、TCL、厦华彩电的价格也纷纷下调。
打价格战，苏宁当然不是以赢利为目的。仅仅20余天的价格战，许多内行人都看明白了，苏宁打价格战在于抢树形象，把市场炒热。
此次价格战，为苏宁2001年的发展立下了汗马功劳。2001年苏宁实现销售收入58亿元，纳税1.3亿元。当年，苏宁被中国企业联合会评为“中国十大最有影响力企业”。
有专业人士指出：“成熟的市场经济应该是制造商和流通商分工明确，制造商不必管销售问题，而中国的厂家却什么都要插一脚，又要控制价格，又要推广品牌，连服务都要管，太辛苦了。”
因此，只有顺应时代发展潮流，分工合作，中国的制造业和流通业才可以互为基础，共同发展壮大。否则，厂家老是压缩商家的生存空间，而没有强大的流通业，光凭制造企业自身是无法一股独大的。只有拥有强大的流通业，才能造就强大的制造业。对此，张近东也深信不疑。
2001年11月，中国最终达成入世协议，根据协议，中国将在3年后放开商业零售市场。站在行业的高度，苏宁明显感受到了来自国际商业巨头的压力。沃尔玛、麦德龙、家乐福等国际商业巨头已经相继进入中国，百思买等国际家电连锁巨头已在上海设立办事处，对中国市场虎视眈眈，在这些地区，民族商业资本所受到的冲击已经明显地显现出来。
这一年，苏宁对营销管理中心进行了改革，分别成立了空调、冰箱、洗衣机、小家电、彩电几个事业部，以利于更细分的工作需要和营销拓展，并与厂家实现无缝的产业对接。同时，为了更好、更快地发展连锁，2001年6月，经国家工商行政管理总局的核准，以交家电为主体，经股份制改造，苏宁电器股份有限公司正式成立。
模式活用
沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界？其成功之道之一在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。
从沃尔玛开张那天起，山姆就明确指出，沃尔玛不是仅仅低价销售某些商品的商店，它实行的是真正的廉价销售策略，所有的商品都要廉价销售，沃尔玛必须始终保持价格比任何一家商店的价格都要低。当顾客想到沃尔玛商店时，他们就会想到低廉的价格和满意的服务。他们可以确信，不可能在其他地方发现更便宜的商品。
事实上，沃尔玛也真正向顾客展示了一个超低价的销售王国。在沃尔玛商场内专门有人负责调查其竞争对手销售商品的售价，一旦发现有比自己卖得便宜的商品，就马上回去汇报，沃尔玛就会立即将自己商店里同类产品的售价降到比竞争对手还低。
那么，沃尔玛凭什么能做到“天天平价”呢？
沃尔玛之所以能够长期保持价格优势，在于其超高效的成本控制。首先，沃尔玛为争取最低的价格进货，避开了一切的中间环节直接从工厂进货，其强大的经济实力使沃尔玛具有了强大的议价能力；其次，沃尔玛依靠网上的物流配送系统，加速了存货周转时间，大大降低了存货成本；最后，对于营销成本和行政成本的有效控制，使得沃尔玛把广告开支降到了最低程度。正是这一套多方面的成本控制措施和完善的组织结构，才能支撑沃尔玛长期维持低价策略。
从沃尔玛的成本控制上可以看出，沃尔玛的“天天平价”并不是一种短期的促销行为，而是一种长期的营销战略，它和一般的削价让利有着本质的区别，它是整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
6.速度决定高度
苏宁的快速发展不但引起了经济学界的广泛关注，也引起了国家领导人的高度关注。2001年5月15日，江苏省委、省政协领导专程来到苏宁电器大厦，对民营企业苏宁的发展进行调研，表示江苏省为把个体私营经济做大做强，省政府将针对私营企业出台政策加以扶持。这也要求苏宁要进一步加快发展，有所作为。
2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所正式挂牌上市，并由此进入持续快速增长阶段。就在这一年，苏宁确立了“速度决定命运”的连锁发展理念，并制定了新增100家连锁店、新增100亿元销售额的“双百”计划。
苏宁要以最快的速度将连锁模式“复印”到全国去。当时有记者问张近东，每天清晨起床后想得最多的是什么？
张近东回答说：“目前想得最多的就是把苏宁做大，开店、开店、再开店！用最短的时间换取更大的空间，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。”
开店，开店，开店！在苏宁看来，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是其迅速做大做强的核心保证，因此在这段时间，高速开店就是苏宁的战略。
模式解读
经过一段时间对开店速度的追求后，2004年，苏宁总店数达193家，年销售业绩突破221亿元，顺利完成了新增100亿元销售额的预期目标。在取得一定成效后，苏宁并没有倦怠，而是快马加鞭，2005年，苏宁又在神州大地上演了一场“苏宁加速度”。
2001年苏宁平均开一家店面需要40天，2002年需要20天，2003年需要7天，2004年5天，而到2005年仅需要2.6天。2005年上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。五一节当天，苏宁又在全国新开22家连锁店，创下了业界单日开店数量的最高纪录，这标志着苏宁的开店进入“批量生产”阶段。
张近东也说：“在经历15年稳健发展后，2005年，苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。”
根据苏宁的统计资料显示，苏宁在2005年一年开设新店180家，这样，其全国的店面数量增加到了280多家，并完成了销售额350亿元。在商务部公布的全国连锁企业的排名中，苏宁的地位从2004年的第四上升到了2005年的第三。
张近东认为，只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得好，一天复制10个店都没有问题。
为了进一步提高开店的速度，2005年，苏宁还在企业内部组织体系上进行了一次重大改革：以营销中心为核心建立“大营销”体系，将市场策划、连锁店面融为一体，成为市场前沿阵地的“铁三角”，使供应链上游资源与市场终端之间全线贯通，形成苏宁特色的“连锁高速公路”，从而显著增强了苏宁连锁经营的整体推进实力。
张近东要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进，警惕和避免“火箭式上升、雪崩式坍塌”的悲剧发生。因此，苏宁在追求速度的过程中，一直注重经营模式的不断创新，以市场需求为依托，以顾客为导向，合理进行产品线的组合。
2005年10月1日，上海苏宁旗舰店开业。该店引入了全新的“数字生活？梦想？家”经营理念，体验式、顾问式、知识营销等新的经营举措一举奠定了苏宁在上海家电高端市场的领导地位。开业当天，该店实现销售额突破4000万元，给整个业界带来强烈的震撼。
但不管扩张的速度有多快，在张近东看来，都不会觉得太快，因为从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。
2010年五一节那天，苏宁在国内及海外开了90家店，刷新了苏宁的日开店纪录。这种快速的“攻城略地”，保证了苏宁这条“快鱼”不至于被吃掉，在激烈的竞争中有更多的回旋余地，在竞争中自身实力不断增强。
现代商业世界的竞争，大鱼吃小鱼的时代正在逐渐远去，快鱼吃慢鱼的时代正在降临，在家电连锁行业尤为如此。“入世”以后，这一态势越来越明显，虽然国内家电连锁行业经过整合，只剩下国美和苏宁两家，但国外巨头已经跨进门来了。苏宁要想壮大，必须快速发展、高速发展，只有速度才能保证苏宁发展的高度。
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知名电器制造商海尔集团深谙“速度制胜”的道理。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾在互动培训的课程上给员工出过这样一个很像脑筋急转弯的问题：“你们说，如何让石头在水上漂起来？”“把石头掏空！”有人喊。张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”
此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。”
的确，速度决定成败！
今天的企业作决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功，其中最重要的一个因素就是“速度致胜”。
企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面，并真正领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导，才是难能可贵的。海尔培训通过立足日常生活的事例，揭示了简单现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度，指导实际工作。海尔就是要让员工明白，现今的市场竞争，“速度制胜”是非常重要的。
7.既要规模，又要效益
当连锁扩张成为大势所趋后，业内人士围绕连锁企业究竟是要规模还是要效益展开了不停的争论。一些连锁企业片面强调规模，也有一些连锁企业则坚持效益更重要。
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