在苏宁看来，零售连锁业不能单纯追求规模，无视效益，也不能只重效益不重规模，更何况，没有规模，效益也无从谈起。
2009年，苏宁以较强的管理能力、稳健的发展速度以及鲜明的品牌形象，在国内家电连锁行业取得了规模第二、赢利能力第一的佳绩。这就是苏宁既追求规模又追求效益的结果。
模式解读
苏宁在连锁的发展上，一直都在追求发展规模。苏宁也一直都认为：只有有了规模，才能经营更多类型、更多品牌的产品，才能满足消费者的不同需求；只有有了规模，才能拥有和上游谈判的资本，进而实现低价销售；只有有了规模，才能在行业中确立稳固的市场地位，应对行业内的结构性洗牌和竞争对手的打击。
苏宁在2005年完成了覆盖全国一级城市的家电连锁网络，进驻全国90多个城市，新增连锁店140家，店面数量达到224家，较上年同期增长166.67％，形成了全国横向连锁网络；在进入的市场类别上，形成了完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了完整的区域布局。
但苏宁追求的不单单是规模，在规模之外，苏宁还有一个更重要的检验指标——效益。事实上，连锁扩张只是企业快速发展的手段而非最终目的，效益最大化才是根本。在连锁扩张中，必须将效益置于企业发展的第一位置，如果仅仅是为了上规模而上规模，则无异于舍本求末。
2007年12月12日，在收购大中电器的谈判已进入人员交接阶段时，苏宁突然宣布全线退出，而仅在苏宁退出48小时后，国美就以36亿元的高价拥有了“京城老大”大中电器。一时间，舆论哗然：苏宁为什么放弃了快要到手的机会？
张近东的解释是：“与大中的谈判是我亲自参与的，但没谈成，苏宁并不遗憾，毕竟我们没有什么损失。虽然我们错过了一次在北京市场得第一的机会，但我们要的是全局，而我们在全局上已经形成了优势！”
张近东谈到的全局既是规模又是效益，只能看到规模看不到效益的项目，苏宁是不会上马的。
在“2009年中国连锁百强”榜上，苏宁以1170亿元的年销售额、941家店铺的经营规模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业。可以说，苏宁真正做到了规模和效益并举。
从苏宁的经验来看，连锁扩张既要追求规模，同时又要考虑效益，扩张中的规模与效益就好比是左右手之间的关系，缺一不可。在不同的发展阶段，连锁扩张可以侧重于某一方面，但绝不能忽略另一方面。
模式活用
规模与效益问题是每个企业都会碰到的问题，但是，究竟如何认识并处理好规模与效益的关系，做到既快速发展业务，又能实现高效益，是一个迫切需要解决的实践问题。
企业之间的竞争，在很大程度上是大公司、大集团之间的竞争，一个企业只有具有了规模才具备了最基本的竞争优势。企业规模扩大到一定程度后，有利于细化企业内部分工，使企业的生产专业性增强；有利于高端人才的培养和引进，同时企业在生产要素的购买和产品的销售方面也会拥有更多优势。
据统计，当风险来临时，企业的死亡率与企业的规模成反比，大企业可以在长期的不景气阶段靠收缩规模而生存下来，而小企业则没有这样的收缩余地。
企业规模增大固然能带来经济效益的提高，但规模效应和企业承担风险的能力有关，如果盲目扩大规模可能会造成“规模负效应”，也叫“规模不经济”。某大型钢铁企业收购了比其规模小、实力弱的另一家钢铁企业，但由于企业文化难以融合，内部管理机制不能落实到位，这样的规模扩大就产生了“规模不经济”。
因此，在激烈的市场竞争环境中，企业要认清自己所处的位置，明确自身的风险承受力，使企业规模与自身发展相适应。只有达到规模平衡，企业才能稳步发展，不断提高效益。
8.一切以消费者为中心
传统意义上的电器店以经营冰箱、洗衣机、电视机、音响、电锅、果汁机、微波炉、煎烤机等生活家电为主，这一类家用电器一般被称之为“综合家电”。在2000年之前，苏宁经营的家电产品也以生活家电为主，但随着在手机、电脑品类上的拓展逐渐取得突破，苏宁明确了主营产业方向应该是“3C”产品，即电脑（Computer）、通信（Communication）、家电（Consumer
electronic）。
按照苏宁当时的构想，苏宁的3C店应该有两个显著的特征：一是店面要足够大，以形成一个供消费者充分体验产品的宽敞购物环境；二是店里面的品类组合和商品布局要区别于传统家电。也就是说，3C店要融合体验消费、时尚消费、科技消费于一体，最大程度上满足消费者的需求。
2003年3月15日，苏宁南京山西路1.8万平方米的3C店盛大开业，该店成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店，也标志着苏宁在业内第一次将3C经营模式引入电器流通领域，并开始了大胆尝试。
苏宁3C商场从一开始就显示了巨大的市场号召力，这表明苏宁和传统的家电经营模式已经拉开了相当的距离，并进一步坚定了苏宁在全国范围内，在大城市核心商圈、核心位置开3C旗舰店的信心。
模式解读
苏宁3C经营模式以苏宁全国连锁平台巨大的规模采购实力与出货能力为基础，借助其全国连锁的大规模、个性化和定制化采购优势，从高端切入，品牌战略、服务策略和价格攻略三项结合，定位高端平价，直接刺激了市场对信息家电的敏感度，促进了信息家电被消费市场快速接受，高端平价成为苏宁3C经营过程中制胜的法宝。
从2003年到2005年底，经过两年多的发展，由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内已经由最初的探索升华为成熟的经营模式。
2006年，苏宁又率先提出了3C＋模式。3C＋模式是苏宁在科学研究、实践基础上应运而生的全新家电连锁模式，是一种围绕消费者的需求展开的理念创新。
“＋”就是“家”，3C＋就是3C之家，是一个完全以顾客为中心的3C经营模式；“＋”也是“加”，力求在最初的3C经营模式上体现出人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠；“＋”还是“佳”，代表苏宁永远追求做到更好更卓越。
苏宁提出的3C＋模式是一种将国际化的家电消费潮流和符合国情的消费习惯相结合的经营模式，脱离了以往连锁店以产品线调整为主的升级模式，是一次完全围绕消费者的需求展开的多种创新意识：第一大创新是首创自营的团队模式，并扮演“3C电器顾问”角色；第二大创新是全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式购物；第三大创新是注重人性化购物细节的卖场环境；第四大创新是采用一卡购物模式；第五大创新是丰富多彩的个性化服务，如提供大量的MP3、图铃下载、手机充电专区，并和手机运营商开设专厅提供各种手机业务；第六大创新是更为实惠的价格管理。
2006年7月1日，苏宁第一家3C＋旗舰店隆重开业。3C＋模式的首次亮相，得到了业内专家、业内人士及消费者的认可，开业半年多来，销售同比增长超过50％，显示出3C＋模式的强大生命力。
2010年，苏宁提出在未来3年内3C产品销售实现350亿元的目标，计划在3年内将苏宁易购打造成国内最大的3C网络购物平台，在3年内在全国将开设100家3C服务中心。为了支持自身的3C计划，苏宁与联想、惠普、戴尔、苹果、三星、索尼、海尔等电脑品牌企业签署了大额采购协议。
如今，苏宁“一切以消费者为中心”的3C＋购物模式无疑已经占领了行业的制高点。相信，在未来几年内，苏宁的3C＋模式将会为越来越多的家电连锁业所复制，苏宁也再一次成为了行业的引领者。
模式活用
在国外一些连锁巨头纷纷到中国发展3C产品时，国内连锁家电企业也不甘落后。2009年以来，国美在全国开展3C转型工程，加大了对3C产品的网络布局。
2009年3月30日，国美举办了“品味时尚、引领潮流、鼓舞2009”的3C新品发布会，意在引起人们对国美3C产品的关注度。2009年10月21日，国美又发动了一场“产品结构革命”，即逐步提高3C产品的销售比率，目标是3年内在一、二级城市的3C销售比率要从35％提高到60％左右。
2010年5月，为迎接世界电信日的到来，国美又启动3C普惠风暴，涉及手机、数码、电脑三大品类，携手百家3C品牌推出大量新品，并联合移动、联通、电信三大运营商发放购机补贴。
2010年6月，国美又提出了未来5年发展战略，即到2014年，销售规模将实现l800亿元，3C和生活电器的销售将提升到50％以上。国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务也将着重针对年轻群体的特色商品和对二、三级市场的渗透，3C产品也将成为国美电子商务的核心商品。
国美一位高管表示，对于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器，国美无疑已成为消费者的指向性卖场，这些品类在国美的销售占比目前约为60％。相比较而言，在手机、电脑和数码3C品类及小家电等生活电器方面，国美有更大的提升空间，因此国美电器将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力加强3C品类和生活电器品类的销售。
针对3C的服务，国美先后推出了“24小时电脑远程服务”、“易用通”、“19天价格保障”、“家安保”、“分期付款”等服务，这些服务的相继推出真正满足了消费者的需求。作为未来最为重要的业务增长点的3C业务，将在国美电器未来的业务架构中占据越来越重要的位置。
9.连锁不能没有信息化
“E连锁”管理概念是苏宁在1995年率先提出来的，即连锁全面实现信息化管理。早在2000年，苏宁就成功上线ERP系统，这标志着各类数据、信息在苏宁庞大的连锁网络内的实时传递、分析、处理已成为可能。苏宁内部经营和管理也已全面启用基于互联网的企业资源管理系统和供应厂商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。
张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。
模式解读
苏宁自提出“E连锁”概念之后，信息化建设全面加速，先后实施了多媒体监控指挥中心建设工程，建立了基于多维控制的信息平台。2005年，苏宁基本完成了包含店面、信息系统和物流系统三大方面的内部建设。尤其是信息系统的成功运行，大大加快了苏宁的市场反应速度。
与此同时，苏宁决定建立VOIP网络，以降低连锁分支机构之间的通信成本，降低网络管理成本，以实现在分公司之间充分分享信息的目标。在经过全方位的比较后，苏宁决定与西门子进行全面合作。
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