3.自主培养店长是连锁业发展的根基
要开连锁店，离不开店长。店长作为连锁门店的“一家之长”，是一个门店的灵魂人物，对门店销售有着至关重要的作用。店长的重要性对连锁业来说不言而喻，店长是连锁总部制度规范的执行者，也是培训下属的指导者；是营业活动的管理者，也是营业资产的保全者；是内部问题纠纷的调解者，也是面向顾客的窗口；店长更是全店的形象代表。所以，连锁店店长不仅需要有高超的销售技巧，还要有出色的管理能力，更要有包容的胸襟。
可以说，连锁的扩张，愁的不是缺乏资金，而是找不到能担当重任的门店店长，而且，能干的店长绝不是短期内可以招聘或培训出来的。既然店长如此重要，又如此难求，那么，如何才能快速寻找到一批优秀的店长呢？苏宁的做法是坚持内部有培养。苏宁也认为，自主培养店长是连锁事业快速发展的根基。
苏宁在连锁业上的规划是到2010年，拥有1200家门店、20万从业人员，年销售额达到1500亿元。在这个发展过程中，苏宁对连锁店长队伍的规模和素质都提出了更高的要求。正是在这样的背景下，苏宁全面启动了“百名店长工程”，并组建了百名店长工程项目组。
2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁体系管理人员通过全国视频会议召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会，此次会议的召开标志着苏宁连锁店管理人员培养工作正式步入规范化、系统化和科学化轨道。
模式解读
苏宁启动的“百名店长工程”以打造中国最优秀的连锁管理精英为己任，全面开展苏宁连锁店应聘和在职管理人员的培养和考核工作，以确保每年向企业提供300—400名思想作风过硬、业务熟练、管理高效的优秀连锁店店长。
苏宁百名店长工程既有深入浅出的理论讲解，也有丰富精彩的案例分析；既有灵活多样的现场演示，也有优秀管理人员的经验分享。
在理论专业课上，作为培训师的优秀店长们会告诉店长管理工作中的重点内容，包括店面和其他相关部门的各种知识及规章制度等，并引导学员们积极交流讨论。在实践方面，讲师们会带领学员进行现场实践，为此，苏宁在南京设立了两个实践标杆基地，学员可以通过亲自参与布置卖场，亲身感受苏宁全国连锁的气势。讲师们还会深刻剖析管理销售人员需要注意的重点，特别针对销售工作中经常出现的实际情况进行分析与指导，提高学员解决实际问题的能力。通过短期培训，受培训者的基本素质、理论知识、业务技能都得到了大幅提升。
最后，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”两个科目的训练，才能正式毕业。
苏宁先后几期的店长工程的学员现在都100％地担任了各连锁店面的店长，为苏宁连锁战略的发展写下了不可磨灭的一笔。
通过百名店长工程的运作，苏宁培养出了一批又一批的连锁店店长，而这支优秀的店长队伍必将成为苏宁未来的核心竞争力。
模式活用
店长在连锁企业中有着举足轻重的作用，一位经验丰富的店长可以使一个门店的生意蒸蒸日上，而一个能力欠佳的店长则可能把一个兴盛的门店管理到门可罗雀的地步。因此，有人提出，如果一家连锁店能经过系统的培训，像流水线生产产品那样批量“复制”店长，就可以解决目前店长供求失衡的状况，满足连锁店扩张对店长的需求。
店长培训是连锁企业培训体系的重要组成部分，要达到复制店长的目标，在相当程度上依靠完善的培训机制。复制店长的思路是引进经验少甚至是无经验但具有能力潜质的人，通过培训后上岗。这就要求将系统、繁复和高难度的店长管理工作开发、设计成为通俗易懂、容易掌握的课程，并通过有针对性和多样化的教学方式，以引导的方式，而非填鸭的方式让受训人学习、掌握。
复制店长不是一件简单的事情。一方面，需要企业具备系统的店长培训机制，保证能够以较低标准选人，通过短期强化教育与训练，迅速将具有发展潜质和素质良好但缺乏店长管理经验的人培养成为满足店长要求的适岗人员；另一方面，也需要连锁企业门店具有完备的责、权、利执行机制和考核机制，以保证店长在门店中的正常发挥和对其绩效的客观度量。
无论复制难度有多大，但其可行性是值得肯定的。因此，连锁企业不妨采用复制店长的模式来培养连锁店长。
4.要事业经理人，不要职业经理人
如今，很多经济学家都在大谈职业经理人对企业的兴衰成败起着怎样至关重要的作用，他们认为好的职业经理人不仅可以救活一个企业，还是企业活力和企业风格的塑造者，是企业在残酷的市场竞争中不断搏击的原动力。
但当“职业经理人之风”迅速刮起时，苏宁却依然秉承着“要事业经理人，不要职业经理人”的用人理念。
很多业内人士也在分析，苏宁不用职业经理人的原因到底何在？
对于这个疑问，苏宁副董事长孙为民曾委婉说道：“苏宁之所以不谈职业经理人，主要是考虑用职业经理人管理公司的前提还不够成熟。一方面，用职业经理人的公司必须所有权分散，允许投资人自由选择资本进出公司；另一方面，社会上的职业经理人的数量和质量要能够允许投资人进行选择替换。显然，苏宁现在的发展状况还不具备第一个前提条件，而当前的职业经理人队伍也不具备第二个前提条件。”
苏宁不用职业经理人的缘由真的像苏宁副董事长孙为民说的那样吗？
模式解读
苏宁副董事长孙为民是个含蓄的人，而董事长张近东则不然，张近东曾公开说：“苏宁要的是事业经理人，不是职业经理人。”
在张近东看来，一个优秀的职业经理人的第一要素是职业道德，即有成就一件事业的执著精神。遗憾的是，社会上太多所谓的职业经理人只不过是打着职业经理人的招牌去追求个人理想与财富的实现，而企业仅仅是其自我实现的跳板。这显然和苏宁所倡导的以企业社会利益最大化为导向的事业经营观念相违背。因此，这类经理人不是苏宁所需要的，苏宁需要的是事业经理人。
事业经理人是员工的旗帜与灯塔，是员工的父母与护卫。事业经理人不求急功近利、立竿见影，但求稳中取胜、长远发展。事业经理人有使命感与责任感，有耐心，有爱心，有分析问题本质的能力与随机应变的策略，他们注重事业的发展，更注重团队成员的心灵成长。
由此可以看出，职业经理人把事业当工作来做，事业经理人把工作当事业来做；职业经理人工作的主要目的是挣钱，事业经理人工作的主要目的是创造价值；职业经理人有责任心但缺少使命感，事业经理人有责任心更有使命感……因此，苏宁需要的是事业经理人，而不是职业经理人。
那么，苏宁又需要什么样的事业经理人呢？
苏宁需要的事业经理人必须与苏宁有着相似的价值观，能够为一个共同的事业目标而努力，为成就一份事业不计较个人成败得失；必须要有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性，为企业创造价值，为社会作出贡献；必须具有冒险精神，敢冲敢闯，有敢承担责任的气度和胆识；必须能独自排困解难、决疑断惑；必须对上司负责，对同事负责，对社会负责……只有具备这些素质的人才符合苏宁事业经理人的要求。
在只要事业经理人，不要职业经理人用人理念的倡导下，在苏宁，没有职业经理人的说法，也没有人把自己当成是职业经理人。20年来，苏宁一直坚持“自主培养，内部选拔”的人才任用原则，这也使在苏宁内部一步步成长起来的事业经理人更能与苏宁同舟共济。
模式活用
苏宁只要事业经理人不要职业经理人的理念，其潜在含义就是不挖人，不接受“空降兵”。格力创始人董明珠也认为挖人的企业是缺乏职业道德的企业。格力的管理者之所以在对待人才时不主张“挖墙脚”，宁可付出高昂的成本去培养，不是唱高调，也不是一时冲动，他们有自己的原因。在格力看来，从企业长远发展的角度出发，去其他企业挖人，对企业的负面影响更大。格力宁可自己花钱培养人才，这样用起来也得心应手。
2000年，董明珠在河南接受记者的访问，有记者问她：“你每年炒掉那么多人，对人才的流失有没有危机感？”
董明珠的回答是：“没有，中国有的是人，格力有能力把其中一些人培养成才。长江后浪推前浪，我们不怕没人才。”
的确，多年来格力一直靠着自己培养的人才，打下了今天的局面，他们对自己培养的人才有足够的信心。他们认为，只要是能够遵守格力制度，并且在激烈的竞争中留下的人就是可以与格力一起共创美好未来的人。
5.大胆提拔，不拘一格
人才是企业发展的基础，但如果有了人才而不能做到人尽其用，不能给人才提供一个发展的空间，就会削弱这种基础，并导致人才的流失。在任何一家企业，员工只有拥有晋升的机会，才能看到自己在企业中存在的价值，而只有员工看到了自身的存在价值，才能在工作中有积极性、主动性。
在苏宁，员工晋升的机会有很多，而且在人才的任用上，苏宁提倡“大胆提拔，不拘一格”。只要有能力，无论老员工、新员工，还是刚毕业的大学生，苏宁都不拘一格、大胆任用。这种不拘一格的用人策略，使苏宁吸引到了许多优秀人才，这些优秀人才为苏宁的后续发展奠定了良好的人力基础。
模式解读
基于“大胆提拔，不拘一格”的人才任用策略，苏宁很重视对年轻人的提拔，而且，在大力提拔年轻人的同时，苏宁针对年轻人经验不足的情况，倡导双人搭配。如苏宁很多子公司总经理都是从司机、营业员、会计等基层岗位一步一步上来的，虽然他们有敬业精神、责任心强、一线业务熟练，但知识面不广、计划性弱。为此，苏宁就给他们派一位素质高、计划性强的搭档，各取所长，如果其中一个人全面成长起来，就给他独当一面的岗位。
从苏宁双人搭配的策略可以看出，苏宁在人才任用上不是把人“拉上去”就不再管了，而是采取“扶助”政策，让被提拔的人一步步成长起来。
2010年7月27日下午，苏宁第四届董事会第一次会议通过了一系列高管职务变动决议。其中，张近东连任公司董事长，原总裁孙为民升任公司副董事长，原营销总部执行总裁金明担任总裁一职。此外，孟祥胜和任峻出任副总裁，朱华任苏宁财务负责人，戴志成为内部审计部门负责人。
苏宁的这次人事变动，更体现了一种年轻化、“60后”让位“70后”的趋势。苏宁从财务部门到审计部门，以及人力资源部门，正在迎接苏宁的少壮派高管悉数登场。围绕着1963年出生的苏宁电器董事长张近东，俨然形成了“70后”领导层。相信少壮派集体上任后，苏宁电器的营销战略将进一步升级。
模式活用
苏宁的人才策略是不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，看其是否能融入苏宁的企业文化，GE的人才任用策略和苏宁很相像。
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