从韦尔奇1981年走马上任GE首席执行官以来，他就十分重视人才在企业发展中的作用。他之所以能取得今天这样辉煌的成就，也与他高超的用人之道是分不开的。据说，韦尔奇至少知道GE17万名员工中的1000名高级管理人员的名字和职责，可见他在用人方面投入了巨大的精力。如今，他提倡的用人理念和人力资源管理体系已经成为众多企业管理者学习的教科书，得到了企业界的高度认可。就有一名中国的企业家感慨道：“韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系，使得GE成为一个名副其实的‘造人工厂’，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。”
韦尔奇在用人方面有自己的独到之处，他完全打破了等级、门户、辈分之见。他曾说过：“通用所拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。”
在韦尔奇的影响下，“不拘一格用人才”的理念深刻地影响着整个通用汽车公司。在通用内部流传着这样的说法：“不在于你的职务和学历有多高，关键在于你能干什么；不在于你来自何方，毕业于哪所学校，出生在哪个国家，关键是要有卓越的表现。”
因此，在通用，学历高、资历深不是员工们升迁的筹码，只有业绩和能力才是他们得到认可的资本。曾经，韦尔奇要从约7800名财务人员中确定一名晋升人选，担任部门经理，成为新开发项目的负责人。当时已经有几名候选人了，可韦尔奇在听取人事部门汇报时，他跳过了其他几名候选人，而选择了39岁的丹尼斯·达莫曼。当时丹尼斯的职务比该职位要低两个级别，根本还不具备当选资格。可韦尔奇不这么想，他根据这个职位的特点，断定丹尼斯是7800人中最适合的，因为丹尼斯处理其他辣手任务的能力给韦尔奇留下深刻印象。事实也证明了韦尔奇的眼光是准确的，半年后，丹尼斯率领着他的团队取得了非常优秀的成绩，很快又再次得到了升职的机会。
韦尔奇上任之初，就大胆起用了一位来自意大利的中层担任当时GE的副总裁，负责整个GE的欧美业务，为此还招到了不少议论。当时，他刚刚担任GE的CEO，还没有树立威望，当他使用手中的权力去破格提拔一位有能力的年轻人时，遭到非议是难免的。当时对这个位置垂涎已久的“元老派”人物很多，当他们听说韦尔奇跳过他们，用了一位来GE不久的中层外国人时，他们表示出自己的不满。但韦尔奇知道，如果想让GE在自己的管理下走上一条健康发展的道路，就必须重用真正有能力的人，于是他坚持己见。
实践证明，韦尔奇的任命是英明的，这位意大利籍的副总裁干得十分出色，渐渐用实力和成绩证明了自身的价值和韦尔奇的眼光。在他出色的业绩面前，那些持反对意见的元老们终于低下了高昂的头，承认了韦尔奇的用人观，在以后的人事任命中也不再说三道四。
除了韦尔奇，综观世界上知名的企业家、著名的企业领导人，他们也都是“人才不问出处”这一个用人理念的忠实支持者。松下幸之助提拔山下俊彦为总经理就是一个生动而成功的例子。
山下俊彦原是松下一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人才，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦。山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助的用人之风，他也“任人唯贤”，重视有冲劲、有激情的“少壮派”，亲自提拔了22名颇具战略眼光、能力突出的新董事。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的守势经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年几乎增加了一倍。
从韦尔奇到比尔·盖茨，再到松下幸之助，他们都主张“适才适用”、“任人唯贤”，这说明，在对待人才方面，只有这样做才能取得成功，反之必将遭到挫折和失败。
6.人力资源比货币资源更重要
任何一家追求卓越的企业如果想在市场竞争中持续获得优势，就必须重视人力资源的建设和管理。离开了对人力资源卓有成效的管理，就不会拥有持续的竞争优势。
张近东曾说过：“我什么东西都可以放，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资源是比货币资源更为重要的资源。因此，人为先，策为后。”通过张近东的话语可以看出苏宁对人力资源的重视。
模式解读
在企业的可支配资源中，人力资源是最具能动性的，也是最具爆发力的资源。不过，要想提升人力资源部门在整个企业框架中的地位，人力资源部门必须有持续的、有效的、杰出的表现。苏宁为了有效发挥人力资源部门的作用，专门建立了一套与企业发展规模和速度相适应的专业、系统、科学的人力资源支持系统。
苏宁的人力资源支持系统有三级人事管理体系，各级人事管理机构或岗位都有明确的责任，使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任中心。同时，苏宁还建立了激励与约束相协调的人事管理政策、管理流程和规范，确保人力资源管理活动能高效有序进行。
苏宁成立后的最初几年，并没有正式的人力资源部门，人力资源管理工作是并在办公室职能中的，1万多人的员工队伍，只有4名人事管理者，人力资源管理基础非常薄弱。2000年，苏宁意识到人力资源管理的薄弱后，成立了正式、独立的人力资源部门。伴随着企业的快速发展，到2006年初，苏宁人力资源体系的员工已有500名，形成了金字塔形的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系。
苏宁总部设立了人力资源总监办公室，大区设立了人力资源部，子公司设立了人事部。为了方便总部人力资源管理中心、大区人力资源部及子公司人事部之间的沟通，苏宁还建立了几个沟通渠道：一是建立了制度化沟通机制，各大区人力资源部负责人必须亲自完成日报、周报和月报等；二是每个月人力资源系统都召开电视视频会议，各大区人力资源经理每季度都要回总部开会，平时也要用电话、邮件随时沟通；三是不断加大总部与大区的人员互调。
如今，苏宁的人力资源管理已逐步正规化、信息化，为苏宁的快速发展提供了人力保证。
模式活用
现代管理理念中人力资源管理是企业管理的核心，那么，企业怎么样进行改善，才能保证人力资源价值效用的最大化呢？
第一，率先建立人力资源部门的效益评估标准，必须广泛征询其他部门意见，经总裁办公会、董事会和薪酬绩效委员会确认。
第二，人力资源部门必须重视人才梯队建设、团队建设、系统考核和系统培训工作，建立内部的人力资源市场，让内部人才有充分的轮岗选择和竞聘上岗机会，保证人力资源得到健康发展。
第三，人力资源部门必须与其他部门建立亲密的合作伙伴关系，定期与各部门主管进行沟通，更深入了解其他部门的人力需求。
第四，人力资源部门必须加强人才选拔机制建设，大量提供轮岗机会，为特殊人才提供直线上升机会。
人是企业管理活动的主体，也是管理活动的客体，而人力资源管理关键在于调动其积极性，使企业中每个人的才干得到充分发挥并能实现创新和持续改进，为企业带来最大化效益。
7.最重要的不是金钱，而是企业文化
全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁约翰·海勒说：“越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，最重要的不是金钱，而是企业文化。如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。”
约翰·海勒这几句话的意思就是告诉企业管理者要用文化留人，而苏宁在吸引人才、留住人才方面强调的也是文化留人。苏宁倡导只要认同、融入苏宁企业文化的，都要大胆任用；反之，凡是不能融入苏宁企业文化、不认同苏宁价值观的，不管本事多大，坚决不用。
苏宁高层管理团队成员中的大部分人员至少在苏宁工作5年以上，长的多达15年。苏宁高层一直非常稳定，其内在的凝聚力就是苏宁的企业文化。
模式解读
现任苏宁电器副总裁孟祥胜当时之所以一直留在苏宁，就因为他当初在咨询工作的过程中，被苏宁的发展愿景、事业舞台、企业文化深深地吸引了。后来孟祥胜加盟到了苏宁的高管团队。
任峻，现任苏宁电器副总裁。1999年，他从南京大学商学院毕业，踌躇满志地来到苏宁，经过一段时间的基层锻炼，他有幸来到张近东身边当秘书。经过6年的历练，任峻成为了苏宁的高管。他曾说道：“我从一名大学生成为一名管理者，我觉得很幸运，是苏宁给了我这样一个发展平台。面向未来，企业在新的发展中正迎接着更大的机遇，我也憧憬着和企业一起获得更大的发展。”
苏宁的企业文化不仅感染了苏宁内部员工，也深深吸引了一些临时工。40多岁的王师傅是苏宁的一名普通送货工，作为进城打工的农民工，他连续3年选择到苏宁打工。当有人问他为什么一直选择苏宁时，他说：“作为苏宁人，每次送货到客户家里，人家都说，你们苏宁的服务好啊。每当听到这样的话，我都感到很自豪，因为这里也有我的一份功劳。而且苏宁有规定，像我们这种季节工，只要是老员工，每年月基本工资增加50元。虽说50元不是特别多，但我心里觉得苏宁对我们是有感情的，所以每次农忙一结束，就又来了。”
如果一个企业的文化上能吸引公司的副总裁，下能吸引一名普通的临时工，就不能不说，这个企业的企业文化确有其独到的吸引人之处。
模式活用
几乎所有成功的企业，无论企业发生了什么样的变化，它们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不会变的。
雅斯培·昆德在《公司精神》一书中将著名的星巴克品牌形容为“咖啡宗教”，并交代星巴克是如何通过这种“宗教文化”来吸引自己想要的人才。星巴克的领导人几乎在每一个公共场合都会说：“如果人们认为他们与某公司有着相同的价值理念，那么他们一定忠于该公司的品牌。”可见，星巴克吸引、留住员工的原则首先是文化上的高度认同，以及对“咖啡宗教”的热情。
星巴克的发展史并不长，1971年星巴克成立，但那时的星巴克只卖咖啡豆，咖啡店是1986年才开始出现的。星巴克咖啡店从开店至今，用短短几十年时间一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。
在咖啡店这样一个传统的行业中，星巴克成功的关键就在于星巴克的企业文化。星巴克以宽松人性的企业文化而闻名。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。星巴克也从来不花一分钱做广告，而是把省下来的广告费放到员工福利和培训上。在星巴克，员工可以学到很多有关咖啡的知识，还可以学会如何热情地与他人分享这些知识，同时还有机会得到外语和领导才能方面的培训。
星巴克就是通过这种人性化的企业文化吸引了人才，留住了人才。
只有在一种能够吸引人才的企业文化中，员工才能有积极的工作态度，才能体会到人格的被尊重，也才能表现出尽职的精神，公司才真正为员工所热爱。所以，企业文化是一个企业吸引人才、留住人才的关键。
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