2005年7月23日，是一个南京乃至全国家电连锁卖场值得纪念的日子，因为现场“战斗”的激烈情形超出了人们的预想，以至被称为“南京大会战”、“美苏争霸战”。
从空调专营到综合家电连锁，苏宁在南京已经拥有了十家大型电器连锁店，而苏宁数年来耗费数千万元打造的物流、信息、客服三大系统，在南京这个大本营更是根深蒂固。更巧的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年纪念日，苏宁为回报南京市民多年来对苏宁的支持，推出了一系列围绕“亲情、温情”的服务内容，在炎炎夏日中为消费者送去脉脉温情——苏宁希望自己做一个万千消费者的贴身保姆，用细水长流式的关爱来获得消费者长久的青睐与忠诚。
为此，无论国美如何想方设法取悦南京消费者，但要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，可能需要更长的时间、更多的耐心和更多的付出。而且南京的消费者也并不特别看重一时的价格高低——虽然绝大多数人都喜欢低价产品，但对南京人而言，能否“真诚到永远”却是其评价商家们的终极标准。
国美大闹南京，是“美苏”之间的竞争形式改变的标志性事件——家电连锁的局部战已结束，全局竞争已开始。
回顾这段历史，张近东直言：“所有人都看到了整个行业的疯狂，我们认为中国店面资源未来会非常紧张，而当时店面成本相对较低，所以别无选择只能加快速度，疯狂的背后并不是盲目。正是这样的冲刺使原来一大堆的零售商迅速被分类了，2005年剩下了五六家，这是必然的。从表面上看是速度拉开了距离，实际上是内容和积累。”
在“南京大会战”之前，两家企业较量是扩张的速度和发展的规模，各自忙碌开店，在布局重合之处，偶尔爆发局部战争是难免的。但在“南京大会战”之后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源进行全局的对抗成为了较量的重点。
国美在2007年底收购大中电器后，苏宁的市场情况一度非常被动，在北京、上海等主要市场上，其门店数量甚至没有对手的一半，其整体销售规模也比对手低30％左右。但到2009年，国美净关店数量达到300家，其门店数量总数从1450家减少到不足1170家，而苏宁的门店数量却从740家增长到965家。2010年年底，国美门店数量增长到1320家，而苏宁门店总数达到1342家，在门店数量上首次超过国美。
除了在门店数量上的争夺，苏宁和国美也在通过扩展经营模式来增强自身的竞争能力。苏宁准备在中国境内门店开设LAOX生活杂货、乐器店中店，国美集团下的国美锐动也准备做体育用品，积极进行产品线和细分市场的拓展。另外，苏宁的精品店ELITE、国美的生活馆也都表明苏宁和国美正在积极尝试进行业态创新或门店的改革。
在国美刚刚收购了网上商城库巴网之后，苏宁的易购商城也拉开了年底促销序幕。苏宁明确表示，其易购折扣力度将创年内网购商场新高。由此，两大家电连锁将战线从网下蔓延至网上。
虽然苏宁与国美的竞争无处不在，但竞争是长期的、绝对的，胜败是暂时的、相对的。苏宁与国美的关系，可能会像可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳一样微妙，相互之间只有共生共荣，才能长久和谐。
模式活用
应该说肯德基与麦当劳是一对老冤家。虽然从表面上看，麦当劳无疑是肯德基最大的竞争对手，而肯德基也是麦当劳的劲敌，但麦当劳的成功肯德基功不可没，如果没有麦当劳，肯德基的发展也不会有今天的规模。全世界大部分地区只要有肯德基的地方，就可以看见麦当劳的身影，而同样只要有麦当劳的出现，肯德基就有迹可循。
有没有因为肯德基开在了麦当劳的旁边而使麦当劳的客户量减少了呢？或者说有没有因为麦当劳开在了肯德基的旁边而使肯德基的销售量下降了呢？只要做过肯德基和麦当劳市场数据调研的人都知道，答案是没有。道理很简单，经常吃麦当劳的人也会去吃肯德基，而经常吃肯德基的人偶尔也会去吃麦当劳。
4.没有永远的敌人，只有永远的利益
哈佛商学院教授Adam Branden·burger和耶鲁大学管理学院教授Barry Nalebuff在其著名的《竞合》一书的开篇提出了这样一个问题：Business究竟是战争还是和平？两位教授给出的答案是：企业间可以既合作又竞争，因而既是战争又是和平，一言以蔽之：竞合。
在管理学中有一个寓意深刻的零和游戏。所谓零和游戏，是指在一项游戏中游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏的结果为人们所常见：胜者之荣背后往往来自于败者之辱，它使得彼此之间的对立成为永恒。
中国家电行业在过去几十年的发展中，零和游戏一直主导着制造和流通两方分分合合的关系演变。但如今，随着制造商和经销商的不断发展壮大，“胜者为王，败者为寇”的传统商业逻辑必然要让位于“战争并合作”的竞合思维。
在竞争中寻求合作，在合作中展开竞争，这正是苏宁所奉行的竞争理念。事实上，以苏宁为代表的家电连锁企业的崛起对未来行业竞争的深刻影响已不再是竞争范围和竞争程度升级的问题，而是如何竞争的问题。这在苏宁看来，就是用协同竞争来取代分散竞争。
模式解读
苏宁之所以能在竞争中屡战屡胜的重要原因之一就在于苏宁一直遵循竞合理念。在2004年中国平板电视发展论坛上，张近东对苏宁的“竞合主张”作了充分的阐述。他认为，未来厂商之间要处理好以下两个方面的竞争关系：
第一，生产企业相互之间、流通企业相互之间的协同。
在谈到生产企业相互之间、流通企业相互之间的协同上，张近东指出，那些有了一定规模的企业在考虑企业发展目标时，最重要的是要把握好行业的发展前景，而不是以消灭竞争对手为主要目标。张近东还指出，为了促使行业健康发展，无论我们主观上如何不情愿，客观上也必须与对手保持某种程度的协调和默契，苏宁把这个称为培育竞争对手。培育竞争对手是为了培育一个强大的产业，培育一个高产出的市场。
第二，生产企业和流通企业之间的协同。
在生产企业和流通企业之间的协同上，张近东指出，随着新渠道的日益凸显，我们已经具备了协同竞争的基础条件。形成战略合作的生产厂家和专业连锁企业相互之间有能力给对方以承诺和保障。虽然厂商之间合作也有一定风险，但厂商之间合作的风险不是来自谁大谁小、谁强谁弱，而是来自是否能有效地控制市场，实现有计划的生产、有计划的销售。厂商之间供应链的协同竞争是双方在发展战略、经营管理、企业文化和信息技术等层面上的全方位对接。
其实，张近东在向业界阐述苏宁竞合理念的同时，意在告诉同业者，只竞争不合作的时代早已一去不复返。企业与企业之间只有建立一种既竞争又合作的关系，才能不断提高自身的竞争实力，以至提高整个行业的发展水平。
目前，苏宁正在从营销模式、采购流程、信息技术等方面进行全面的供应链管理提升，目的就是搭建一个高效透明的竞合平台。可以预见，苏宁倡导的竞争和协作模式在未来将得到广泛推广，并且没有定式。
面向未来，企业单方面的斗志、勤勉和机遇固然不可缺少，但还需要在一个更加广阔的平台上与更多的战略相关者进行的沟通合作，如此，才能实现更大的辉煌。
模式活用
在市场经济条件下，企业间的竞争是必然的，但面对激烈的竞争环境，企业只靠自身的力量去竞争是难以取胜的，只有在竞争中谋求合作才能最大限度地发挥自身优势。因此，只有既竞争又合作，才能提高企业自身的竞争力。
微软和苹果都是行业中最负盛名的公司，也是竞争最为激烈的对手，但两家公司在竞争中也有过多次合作。可以说微软与苹果一直保持着“亦敌亦友”的关系。
20世纪80年代初期，苹果开发了最初的Macintosh计算机Apple II，同IBM的PC机争抢市场，而微软却看中了苹果的图形用户界面，并同意为苹果Mac机开发应用程序。后来微软向苹果Mac机提供了Word文字处理软件，而Word也借此成为了全球最为流行的计算机应用软件之一。
1997年8月6日，微软宣布向处于危难之中的苹果投资1.5亿美元，而正是这1.5亿美元的资金援助，使苹果获得了喘息的机会，进而在个人电脑业务之外又成功推出了其他一系列产品和服务。乔布斯当年在宣布苹果接受微软投资的消息时，还让比尔·盖茨通过视频电话向苹果粉丝致以问候。乔布斯当时也对苹果粉丝表示：“让我们忘掉‘苹果必赢，微软必输’的想法。”
微软与苹果的合作事宜还有很多，在这种既竞争又合作的竞争模式中，两家公司优势互补，都得到了长足的发展。如果微软与苹果只是一味竞争，不讲合作，最终的结果只能是两败俱伤。
索尼与三星也像微软与苹果一样，由竞争走向了合作。
2004年，索尼与三星各出资10亿美元组建了一家名为S-LCDCORP的公司，在韩国生产第七代液晶显示器。此前，索尼与三星之间的敌意溢于言表。有人甚至说：曾有一个时期三星员工只要在公司里提到索尼就会受到批评甚至处分。因此，两家公司能握手言和的确是一件让人费解的事情。
对于索尼与三星的此次合作，索尼一名执行副总裁说：“现在已进入了数字化网络时代，什么都自己做已经行不通了，我们必须和三星建立某种合作关系。”
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