三星方面也表示：三星已是世界最大的液晶显示器制造商之一。液晶显示器是显示器市场未来的发展方向，但竞争也在不断加强，随着生产能力的提高，三星需要有稳定的客户以及有实力的合作者，而索尼无疑就是这样的合作伙伴。因此，三星正在把索尼这位昔日的对手当做一个重要的客户兼投资人。
无论是微软与苹果的合作，还是索尼与三星的合作，都告诉我们，在技术发展越来越快、分工越来越细的今天，相互竞争的企业必须收敛置对手于死地的野心，寻求不同程度的合作。如果只有竞争，没有合作，即使自身再强大，最终都会被市场淘汰掉。
5.不在于拥有，而在于利用
资源不在于拥有，而在于利用；发展需要资源，但更需要资源整合的意识。
苏宁也认为，企业经营需要依靠各方面的资源，因此就要搭建一个平台，在更大的领域、更大的区域去整合资源。苏宁“整合资源，合作共赢”的竞争理念也源于此。
模式解读
在竞争中，苏宁意识到企业融入一个更加宽广的产业环境中的重要性。
作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的节点，而苏宁并没有仅限于节点的认识范畴。苏宁认为上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展不可或缺的重要资源，而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念，更是苏宁的成功之基。
2005年，房地产行业越炒越热，家装业红透全行业，家电战烽火连连，在这一片关于“家”的繁华景象下，依然存在不规范的小房产、小家装、小家电经销商分吃着“蛋糕一角”。为了整合资源，苏宁与红星美凯龙家居，双方共同确立了“后房地产服务联盟”，实行会员制，即通过两大行业的联盟及资源整合来规范市场，为消费者提供整体品牌选择与全新的服务形式。
此举一出，就受到业内人士的称赞与好评，并纷纷表示赞同，称此举势必带来关于家电、家具、家装三者有机结合讨论的新高潮。
2009年11月，苏宁与中国移动签署了新年度的战略合作协议。据苏宁方面透露，双方将重点加强四个方面的合作，而其中有两方面是关于资源整合的：加强会员资源、B2C资源的整合；加强双方品牌资源整合，为顾客提供全程解决方案。
借助与运营商的深度合作，苏宁作为渠道商得以与上游供应商和相关器材平台进行资源整合，实现产业链各个环节的精细化分工，降低运营成本。
从苏宁与红星美凯龙家居、中国移动的合作可以看出，企业不仅要对已有的经营思想、管理模式、人事制度等内部资源进行整合，因地、因时制宜，以适应经济全球化的需要，同时企业也要从所涉入的新环境中汲取其先进的部分，结合自身特点进行整合，为己所用。
资源整合不是一个口号，需要付诸行动。只有像苏宁这样，才能达到整合的效果。
模式活用
企业的竞争优势在于对企业在全球范围内运营所需的各种资源的整合。一方面，资源整合可以充分发挥资源的使用效能并创造出新的资源，从而提升企业经营绩效；另一方面，市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合的企业，而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。
鲁冠球于20世纪70年代末期创建了万向集团，他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。在2009年，万向集团销售收入达455.02亿元。而万向集团的快速发展一定意义上取决于对资源的整合和优化配置的程度。万向集团资源整合主要体现在三方面：
第一，资源外部化。
1992年，万向集团真正感受到了与国际市场的差距。美国一家同行企业只有250人，却能年生产400万套万向节；而万向集团近千名员工，年生产只有80多万套。对照美国企业，万向集团通过以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，企业整体素质得到有效提升。万向集团先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立了18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向集团的国际市场份额，更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。
第二，经营本土化。
万向集团倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，并用最短的时间进入角色。
第三，人才国际化。
万向集团的人才国际化战略以海外公司为平台，逐步向国内辐射。海外公司从本土化入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道，聘用不同国籍、具有多国文化背景的各类优秀人才。万向集团在国外的公司为集团人才国际化流动创造了条件。万向集团内部的员工也可以通过自我申报的形式，提出到国外公司工作的要求，经过一定程序的岗位考核，就可以到国外公司工作。
万向集团的资源整合说明，企业不仅是一个管理性组织，更是一个资源的集合体。企业的基本经济功能在于利用各种生产要素及资源为市场提供产品或服务，而企业实现可持续发展的关键在于保持可持续的竞争优势。
6.张近东的胸怀坦荡是最可怕的
2005年12月26日，在苏宁成立15周年之际，张近东在媒体上发表了一封《感慨激情岁月感念知遇之恩》的公开信。在这封公开信中，张近东在感谢竞争对手时说道：“那些经过了15年的争斗依然环伺苏宁左右的竞争对手，正是由于他们的陪伴，磨砺着苏宁不断超越自我的决心。中国家电市场整合到了一个新的转折关头，作为领头企业，苏宁不能局限于独善其身，更要垂范同行，共同做大、做强中国家电连锁业态。”
回首苏宁的发展历程，张近东是这样说的，苏宁也是这样做的，即使面对恶意的竞争对手，哪怕苏宁不能对其心存感激，也会对其网开一面。
模式解读
2002年12月15日，一名叫“沉默岩石”的网友在某论坛上发表了一篇名为《苏宁黑洞谁来埋单》的帖子。此帖子详细列了10条苏宁财务方面的问题，其中有八条讲的是苏宁的一些投资项目状况，两条是企业作风方面的问题，而且几乎每一条都有时间、数字、直接引语等来作为佐证。
此帖作者的意图很明显，一是要表达苏宁多项目投资失误，难以为继，二是质疑苏宁真的有那么多钱花之不尽吗，三是要说明苏宁的钱其实来自银行。
更为严重的是，此帖在网络上出现后，一些全国性报纸、各大银行以及中国证监会陆续收到了与网上文章相同的信件，这些信件大多由北京寄出，几十封信件使这场“黑洞风波”骤然升级。
虽然在看到“黑洞帖子”后苏宁方面立即致电网络公司管理部要求删除此帖子，网络公司管理部在感觉该帖子含有攻击成分的情况下将原始帖予以删除，但删除之后，又有人将帖子重新贴上。
12月下旬，苏宁将此事报告到了有关政府部门，并同时报案。银行取证资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元，而且在帖子中提到的几个被认为非常烧钱的项目，实际上苏宁并没有投入多少钱，大都属于宣传造势。同时，随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是五星电器市场部的经理，虽然此人一再表示其所作所为只是个人行为，与五星电器没有关系，责任由他一人承担，但是外界对此并不相信，苏宁也不相信。
当时有人分析，是因为苏宁打破了与五星原有的默契，让五星感受到了空前的巨大压力，为了遏制苏宁的竞争步伐，五星才不得不出此下策。
事件的结果是该经理被公安机关逮捕，五星方面做了书面道歉并赔偿了苏宁50万元。虽然张近东当时很愤怒，但最终他选择了克制。据苏宁一位高管回忆：“警方调查结果出来相关人员被抓后，张总把他们保了出来。”
张近东为什么要这么做呢？
因为张近东始终认为，别人的无礼不能成为自己也无礼的理由。虽然将制造该起事件的相关人绳之以法是法理之中，苏宁也不存在什么无礼过分之处，但张近东还是坚持得饶人处且饶人。
不过这次波折也让张近东做了深深的反省，张近东意识到：企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品牌和信誉的事件，可能随时都会发生，苏宁要有危机防范意识，更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。
素有“仁帅”之称的张近东用自己的行为诠释了现代版竞争的真正含义，这就是张近东的可敬之处，也是很多企业家做不到的，所以有人说：“张近东的胸怀坦荡是最可怕的，因为他遵循的竞争哲学就是古人所言的‘仁者爱人’的理念。”
相信，在张近东这位仁者的带领下，苏宁将发展得更快，并持续做行业的领跑者。
模式活用
曾经一段时间内，微软一再遭遇诉讼，但却能一一化解，而且越来越多的竞争对手在微软合作思想的倡导下都和微软成了朋友。甲骨文就是其中的一家，在和微软经过激烈的纷争后，甲骨文的态度来了个360度大转弯，宣布和微软联合发布广告，以推广在Windows操作系统上应用甲骨文数据库。IBM、SAP和Sun公司也分别先后同微软签署了相似的合作协议。至此，微软的VSIP计划几乎囊括了所有曾是竞争对手的著名软件公司。
比尔·盖茨是一个十分大度的人，他可以和任何一个竞争对手做朋友，包括起诉他的人。
美国的网景公司曾经向美国联邦法院提起诉讼，指控微软公司违反反垄断法，并要求微软赔偿10亿美元。但在官司还没有结束的情况下，网景公司的首席执行官却致电比尔·盖茨，希望得到微软的技术支持，以使自己的音乐文件能够在网络和便携设备上播放。所有的人都认为比尔·盖茨一定会拒绝网景的请求，但出人意料的是，比尔·盖茨对网景的提议表现出出奇的欢迎，还说：“如果网景真的想要整合软件的话，微软将很有兴趣与其合作。”
因此，有时候合作是必需的，如果一个企业将所有的竞争对手都置于死地，没有了紧迫感，没有了竞争意识，也离破产不远了。
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