在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了，而不是缩小了。执行力组织要求人力资源部门不仅关注人员流程，还要关注战略流程及运营流程，从而最终将人员与战略和运营有效地结合起来。执行力组织不仅要求其为公司的战略和运营配备人员，还要求对人员进行跟踪评估，并对其绩效作出评判。还不止如此，人力资源部门还应当对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。
有效的人才评估
对人员进行评估是执行力组织中人力资源部门的一项重要职责，也是人员流程的主要组成部分。人员流程的一切工作，都要求首先对人才的能力作出正确的评估。没有评估，你不可能了解一个人的潜能；也就不可能清楚地知道他适合在哪一方面发展，或者说是否能适应下一阶段战略目标及企业运营的需要；也就不可能在人员与战略、运营三个流程间建立起联系。而这是执行力组织的人员流程的基本要求和目的。
执行力组织中的人才评估与传统的评估有很大不同。传统的评估往往是由几个人组成评估小组，依据他们自己掌握的信息对人员作出评估，得出结果。而执行力组织的人才评估更倾向于有本人（被评估人）参与的双向评估，它是一个互动的过程，评估结果在评估过程中已经传达给了被评估者。评估在一种坦诚的气氛中进行，评估既全面、公正，同时也是对被评估人的培养。
如今越来越多的公司开始倾向于有被评估者参与的互动评估，杰克·韦尔奇在通用电气公司所推行的“C会议”评估应该说是其中较为成熟的一种做法，对公司的人员流程的改革起了很大作用。
在每年的4月，你很难在通用电气总部看到杰克·韦尔奇。其间，他正在外面研究人才，同他的高层管理者商榷，尔后快速做出决策。目的只有一个，那就是提升最好的人才并且保证使他们得到奖励。韦尔奇制订了一个年度的人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。为了贯彻此项考评，他作了充分准备。
这项年度考评被称做“C会议”，关于这一点通用电气中没有人知道为何这样称谓。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。乍一听起来，这一段时间是这位董事长最大的一笔时间投资了。确实也如此，但他确信这段时间的付出是有价值的。没有什么比评价他的经理们和让其中的最杰出者得到合适的鼓励和奖赏更为重要的了。
C会议于每年2月份开始，这时候每一位通用电气雇员要填写一份自我评价表，然后就去同经理讨论，之后这位经理要将一份评估意见上交一级级的管理层。这份自我评价对通用电气雇员来说，确实是一项棘手的任务。
在这些会议上，韦尔奇和他的同僚会问他的事业部领导人许多问题：
谁要退休？
你打算提拔谁？
谁应该参加经理培训班？
C会议的过程对韦尔奇是如此重要，以致使他花去20多天的时间去发掘最好的事业部领导人。事实上在全年中，他都在思索着这一问题并做到心中有数。
在C会议上，杰克·韦尔奇和他的高级同僚将全部的注意力放在各个事业部的人员流程方面的工作上。对韦尔奇来说，没有什么东西——既不是经营策略，也不是公司创新力——比确保最合适的人得到选用和提拔更为重要的事了。
实际上，韦尔奇坚持这样一个观点：如果他不能做好人员流程方面的工作——员工和领导艺术，那么经营战略和价值观就会一文不值。
着眼于执行力的绩效管理
绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的过程。执行力组织对员工的绩效管理实行目标管理，注重对人才的培养。考核的结果将作为员工薪酬计算、升降的依据，同时也是员工晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退的主要依据。考核结果更是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。
实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效。它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。绩效管理虽然表面上关注的是绩效低下问题，却旨在成功与进步。绩效管理需要在平时投入大量的沟通时间，避免日后“火灾”的惨重代价。
通常，绩效管理法的核心要素包括如下几部分：
绩效计划。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
动态、持续的绩效沟通。即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
绩效评价。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
绩效诊断与辅导。一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。
回到起点——再计划。完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革正日渐深入企业。
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好；正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业作出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去、引进来。不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
二、战略流程的设计
让战略流程与人员、运营流程相联系
战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。组织的一系列活动，包括组织构架与各种资源的配置都是以战略为基础的。战略是如此重要，以至于每一位新的领导人上任后都会为组织制订新的战略，以求使组织更好地发展。
公司的任何一项战略，不论具体内容是什么，其目标都不外乎：为公司赢得更多的顾客，建立起一种可持续的竞争优势，以及为股东赚取丰硕的回报。但是，许多公司的战略看上去符合战略所要求的任何一个方面，并且公司也作好准备，然而却终难逃脱失败的厄运。这是为什么呢？
其实，战略不是一堆数字（包括财务、市场占有率、利润等一系列目标）的简单堆砌，它还应该是一份详细的行动指南。它应该能告诉领导者及执行人员应如何为了实现战略目标而配置各种资源，应实施何种措施来确保目标的完成。在整个战略流程中，最费时、最困难的不是战略的制订，而是战略的执行。许多公司的战略最终遭到失败，不是因为公司的战略有问题，而是因为执行不力。战略如果不能演化为一系列的“工作步骤”，就不能称其为战略，而至多是一种良好的愿望而已。
一份好的战略计划应当充分考虑运营流程，应当能够执行。它要求战略计划的制订者对企业的一系列问题，比如面对的市场情况、企业现有的资源、企业的强势和弱势以及战略的可操作性有清晰的认识。要制订出符合实际的战略，就必须对自己企业所面临的商业环境有完全的了解：处于何种地位，有哪些机遇和挑战，竞争对手的情况如何等。一项好的战略计划必须保证其假定的前提是合理的，不仅要有长期目标，还要有短期目标，在情况发生变化时应能进行适当修改，即具有一定的灵活性。一项好的战略计划，还应该考虑到它是否有其他的替代方案，以及自己的企业是否有能力实施它。
战略计划还应当与人员流程结合起来。必须了解战略计划应由什么人来采取行动，公司里是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。执行人员是战略失败的一个常见原因。如果没有合适的人选，也不能找到这样的人来执行战略，那么这项战略就不是一项好战略，就应该考虑改变。
一项好的战略必须考虑公司本身的执行能力，否则，战略计划必然流于失败。某航空公司（我们姑且称之为MG航空公司）的情况恰好说明了这一点。
汤博尔在刚开始创建MG航空公司时，对企业的发展特别慎重；但随着企业的成功发展，汤博尔越来越不能正视自己，竟想把自己的公司建造成一家国际性的大公司；最后，他一败涂地。
接触过汤博尔的人，都一致认为他非常具有战略眼光。
汤博尔在创建MG航空公司时，心中已经有了非常充分的考虑，他将发展计划分为三步：
首先，从大公司较少的东北航线作为突破口，并且以低价策略占领更大的市场份额；
其次，虽然重心航线是以东北航线为主，但是增加了几条主要的国际国内航线，以示其扩展姿态；
再次，如果一切顺利的话，公司将会在很短的时间内扩大规模，拓展市场，力争成为美国最大的航空公司。
这项战略在开始的时候异常成功。
在1993年，MG航空公司的事业发展到了顶峰，成为了全国第五大航空公司。有专家分析过，MG航空公司的成功，它的低价竞争策略功不可没。
为了成为全国第一大航空公司，汤博尔知道最重要的是降低成本，使MG航空公司在低价扩张的前提下能够赢利。只有这样，低价竞争才不会失败。
因此，汤博尔又采取了如下措施：
第一，公司建立起一个“轴——辐”式的航线网络，这样公司只需要集中精力经营一个主要的航空港，而在其他城市只需要安排基本的设施，就可大大降低公司的成本。
第二，汤博尔取消了不必要的空中服务，比如不再向乘客提供免费食品。而且，MG航空公司还决定使用旧飞机。他们以450万美元的价格购进了一批旧的波音737客机，这个价格比新飞机要便宜得多。
另外，汤博尔竭力降低工资方面的支出，想方设法充分利用员工资源创造更多的财富。在MG航空公司，一个员工通常身兼数职。通过这种方式，MG航空公司降低了劳动成本，也大幅度提高了劳动生产率。
事实证明，汤博尔为降低成本所采取的一系列措施，以及MG航空公司的低价策略都取得了成功。在胜利面前，汤博尔的自信心迅速膨胀，他开始忘乎所以，甚至迫不及待地公然向其他航空公司宣战——向美国民航委员会申请海外业务许可，志在以低价策略占领更大的航空市场份额。
当时航空市场的形势已不同于MG航空公司新建立东北航线的时候了。在几年前，MG航空公司不过是一家廉价的地区性公司而已，他所占领的市场份额只是很少的一部分，其他的老牌航空公司并不在乎这些小利润，这才使得汤博尔的低价策略得以成功实施。
现在，MG航空公司想把自己的企业形象塑造成一家国际性的大公司，并且雄心勃勃地把业务扩展到国际市场上。国际市场是航空业的大公司绝对不可能忽视的一个领域，所以，这些大公司决定制裁MG航空公司。
还未等汤博尔意识到这一点，联合航空公司和美洲航空公司已经不约而同地在芝加哥航线上进行反击了。他们也是以低价方法与汤博尔争夺乘客。而在明尼阿波利斯航线上，西北航空公司更是不顾一切地要把MG航空公司驱逐掉，他们的机票比MG航空公司还要便宜。与此同时，与汤博尔一起创业，具有丰富的行业经验的保罗，因为无法忍受汤博尔的独断专行而离开了公司。之后，又有数名公司骨干人才相继离去。
航空界决心把MG航空公司置于死地的大公司比比皆是，他们凭借雄厚的实力，完全可以不计利润，甚至亏本竞争。而MG航空公司却无法支撑太久。很快，MG航空公司因每月亏损1000万美元而倒闭。
也许有人会认为汤博尔的野心太大，不该制订“把自己的公司建造成一家国际性大公司”的战略。但是，哪一家大公司，不是从小公司开始的呢？仔细地分析之后，你会发现，汤博尔所制订的策略并没有错，问题出在公司的执行能力上，汤博尔也没能及时地预料到环境的变化。当MG公司决定进入国际市场时，汤博尔的低价手段侵犯了大航空公司的利益。当这些大公司开始以低价与MG竞争时，MG根本就不是对手。而且，随着事业的扩展，汤博尔越来越独断专行，最终导致了他的合伙人以及公司其他重要骨干力量的离去。汤博尔事先就对市场情况及自身的能力估计不足，又失去了人才，由此看来，其倒闭的结果也就是必然的了。
战略计划的制订
1.战略的要素
许多人认为，战略计划越多越显得有分量，因而许多公司的战略长达数百页。但是，必须明白，过长的战略计划，根本就不是战略计划，那只是把战略计划过分复杂化了，复杂得难以执行。一份优秀的战略计划不应当过长，它最多不能超过四五十页，而且其核心应该能精简到一页纸上。一份好的战略应能在半个小时之内用平实的语言将其描述出来。
一份战略计划应当包括以下几项要素：该业务部门当前的状态，其发展方向是什么，应当采取哪些行动以实现这个目标。一份好的战略计划应当表达出你应该采取的一系列行动步骤，并具有足够的适应性，以便在运营过程中，针对出现的具体情况和变化进行调整。例如惠普CEO卡莉·费奥丽娜上任后曾针对公司面临的“400亿美元撞墙危机”，提出了变革战略，这项战略包含三个要素。即惠普CEO的3C战略。
1998年6月，惠普公司（HP）公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%。公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%。这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战。但华尔街分析师却不这么看，他们质疑：为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷？为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？
许多规模庞大的跨国企业营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋慢、效率减低、获利缩小甚至亏损，必须历经大幅度重组或裁员才会转危为安。这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当今企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现的问题。因此，业界不少专家认为，惠普遇到了所谓的“400亿美元撞墙危机”。面对这种状况，惠普前CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
惠普最终选择了卡莉·费奥丽娜作为自己的CEO。
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