费奥丽娜上任后，针对惠普的情况提出了变革战略。费奥丽娜在惠普的变革战略，可以总结为3C战略：客户驱动、竞争强化、变革成为常量。
具体来讲，这三项要素的含义是：
客户驱动。惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个E-service（电子化服务）战略，其定义是：在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服务和电子商务主要的不同点在于，电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。
但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。原因是E-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户不知道惠普提供的服务到底是什么。
费奥丽娜上台之后，认为对市场、品牌，顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“One Face To Customer”——让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展E-publish。因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。
竞争强化。速度的确是惠普的致命伤。过去60年强调追求品质与共识的惠普，现在却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。费奥丽娜提出，以前要做到95分才推出，现在应该是做到80分就推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，在此过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，在网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
变革成为常量。费奥丽娜到惠普后，提出了一个令人耳目一新的口号：去芜存菁，再创新机（Preserve the best，Reinvent the rest）。她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普有许多优秀文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。费奥丽娜上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明的精神为文案，期望借由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。
新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生了效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串改革的开始。费奥丽娜很快召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。为让所有主管和员工认识到惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示了惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥”。
我们看到，惠普公司CEO费奥丽娜为公司制订的变革战略就包含了三项要素：客户驱动、竞争强化和变革成为常量。一项战略计划不应该包含过多的要素。否则，过于复杂的战略计划将使公司在执行过程中难以抓住重点，并最终使战略流于失败。费奥丽娜为惠普公司制订的变革战略正好体现了战略计划的要素不应过多这一点。
2.应该由谁制订战略计划
接下来的一个问题是：应当由谁来制订战略计划？有的领导人自己着手制订全部的计划，让下属完全按照战略计划去执行；也有的领导干脆把所有的规划工作都交给下属去做，然后让他们按照自己制订的计划去执行。但在这两种情况下做出的决策都不会很理想。因为，领导者毕竟不如执行者对组织的实施能力、市场的实际情况更为了解，所以如果不让执行者参与，最终制订出来的计划可能就是难以付诸实施的。而如果完全让执行人员去制订战略计划，领导者放手不管的话，也会出现矛盾。业务部门更多地只考虑本身的利益，而没有多少人能真正从整个公司的大局出发，这样的战略计划很可能会以损害其他部门的利益或者公司的长远利益为代价，换取某个业务部门的成长。这就得不偿失，而且会使公司矛盾激化，分裂公司的整体能力。
所以，一份优秀的战略计划应当是由领导者制订出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动计划应当由执行者来制订。让执行人员参与制订战略计划，可以帮助他们更深刻地理解企业所面临的商业环境，增强分析、判断能力；而且，通过开放式的对话，也能加深他们对战略计划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增强团队的凝聚力。
IBM的前任CEO郭士纳每逢要做重要决策时，总是寻找那些负责执行的人员去收集信息，然后分析判断，作出方向性规划，再由大家一起制订战略。例如他在意识到IBM的服务将可能成为其主要竞争优势的时候，就去找IBM的“整合系统服务公司（ISSC）”的负责人丹尼了解情况。丹尼给了他很好的信息和建议，同时也告诉他实施向服务转型的难度：大服务战略既与IBM的传统销售观念相左，也会给财务管理体系造成麻烦。郭士纳经过慎重思考，还是决定公司要向服务转型，但鉴于IBM的具体情况，采取了保守的步骤。郭士纳与有关执行人员进行了充分的讨论，因而战略计划具有可行性，尽管后来遇到了许多麻烦，但都顺利解决了，并最终赢得了战略的胜利。
3.制订战略计划应注意的几个问题
制订战略计划时要充分了解企业所面对的经济环境，本企业的市场地位，还要分析竞争对手的情况。一份优秀的、切实可行的战略计划应当考虑到以下几个方面的问题：
（1）对外部环境的假设
任何一份战略计划都反映了对外部环境的一定假设。但企业所处的外部环境（包括政治环境、社会环境、经济环境）是不断变化的，变化的环境又反过来会对战略计划的执行产生影响，因而一份优秀的计划必然是对环境进行了正确的假设，并且还要具有足够的调整空间。而作为领导者，则必然密切注意外部环境的变化，以便在制订战略时作正确的假设，并在环境发生变化时，对战略计划进行适当的调整。
当郭士纳进入IBM时，其主机业务急剧下滑，原因是个人电脑正席卷市场，而骄傲的IBM仍抱着主机是最好的产品这一信念不放，不肯降低硬件的价格，软件的定价程序也相当复杂。巨大的价格差吓走了客户。郭士纳通过了解情况，发现主机业务原来的假设已不复存在，因而大胆决策，降低主机价格，采用新技术，并最终赢得了胜利。
（2）了解客户和市场
一份有效的战略计划还必须关注客户和市场情况，因为战略的终极目标就是赢得客户，扩大市场占有率。许多公司的战略就失败于对客户和市场的不了解（例如前面刚讲过的IBM的主机业务的下滑就是因为对客户的需求理解出现了偏差，也没能认清市场的变化）但也有一些公司因为准确把握了客户及市场需求而取得了巨大的成功，“阿尔迪”商店便是其中一例。
零售业，也许从表面看来市场并不强大，但如果采用了得力的经营战略，千方百计赢得顾客的青睐，市场还是很广阔的。“阿尔迪”商店便是人们身边的一位“好朋友”。
在零售业中被人们称为“德国零售业之王”的是“阿尔迪”商店，它在德国分布着近2000家分店，在美国、奥地利、丹麦、比利时等国家也分布着数百家分店。
为了扩大市场份额，“阿尔迪”制订了“薄利、优质、多销”的战略计划，决定对店铺内销售的商品一律实行降价让利销售，降幅为全市最低价的3%。
刚过几天，奇迹就出现了，全市所有的“阿尔迪”商店几乎都生意很好，顾客倍增。营业额自然也增加好几倍。
同时，他们很快发现，来“阿尔迪”购货的大多数是附近的居民，说明自己的生意有局限性。于是，他们在报纸、电台刊登和广播广告。不久，“阿尔迪”就出现了新的购物潮，并在全市出了名，可以说是家喻户晓、无人不知。每个人都知道“阿尔迪”商店的价格低廉，一般失业工人、贫困市民等，都成了“阿尔迪”商店的常客。
据统计，德国人在一年之中，在食品、香烟、饮料、化妆品、洗衣粉、清洁剂等日用消费品上的消费总额为1400亿马克，而“阿尔迪”商店就占其中的20%，即170亿马克的销售额。其中包括33%的罐头、蔬菜盒，25%的啤酒、汽水、果汁、牛奶，20%的黄瓜罐、色拉油、瓶醋、糕点、香肠、果酱、火腿、布丁制品、洗衣粉。
对客户和市场的充分了解和准确把握，是战略成功的必要条件之一。“阿尔迪”商店之所以能够迅速成长为“德国零售之王”，正是基于其了解了客户和市场的真正需求，从而制订出了正确的策略。
（3）如何在获利的同时实现成长
一项优秀的战略计划应该既能保证利润，同时也能实现公司的成长。这就要求你必须考虑是否需要开发新产品，或者将现有产品打入新的市场，或者进行收购等。
要做到既兼顾利润又保证企业发展，市场细分是一个有用的工具，而宝洁的多品牌战略正是市场细分的最佳运用实例。
在对市场的细分方面，宝洁公司无疑是做得最成功的，这体现在其多品牌战略上。
品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至用“陷阱”二字来形容其风险之大。然而，宝洁公司却大胆地对市场进行细分，贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖。
宝洁公司的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多种类大都是一种产品多个牌子，仅洗衣粉他们推出的牌子就有汰渍、洗好等近十种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。
宝洁公司的多品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种标签，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司就设计了九种品牌，它们分别是：汰渍（Tide）、洗好（Cheer）、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（LvorySnow）、奥克多（Oxydol）和时代（Eea）。宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗功能最重要；有人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和等特征。于是他们就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。
而在洗发水市场，宝洁一连创造了五个品牌：海飞丝（Head Shoulders）吸引追星族；润妍主攻东方女性美的“乌黑”概念；潘婷（Pantone）的概念是强调含维他命B5，定位于注重“品质、健康”的人；沙宣（Sassoon）是绝对时尚型，强调有型个性，要的就是“扮酷”的另类青年；飘柔（Rejoice）要令头发柔顺，打“自信”的定位，紧盯受过教育的白领阶层。
宝洁对市场划分得很细，而同时能够做到产品之间互不排斥。宝洁的成功也是基于其对行业特点的分析与判断。
第一，宝洁的产品多为消费品，因其固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础。这一点，在耐用品产品企业是不具备的。
第二，在信息社会中，消费者每时每刻既面对大量资讯，又缺乏深入资讯。比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度。这种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心。越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业来说更是负担重重。而相对丰厚的利润空间使宝洁公司具有推广多个细分市场产品品牌的经济实力。
第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同细分市场产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。
这些特点实际上是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件。其他行业，像饮料、食品、服装、化妆品、烟草等，具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略。目前成功的例子同样不胜枚举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐，联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等。但像电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业，实施此战略就有“天生不足”的感觉。
宝洁公司根据消费品行业的特点，成功地对市场进行了细分，并据此制订了多品牌战略。这种基于市场细分的战略使得宝洁公司能够在获利的同时实现成长。
（4）竞争对手的情况
对这个问题的讨论包括这样几项：竞争对手有哪些？他们的强势和弱势各是什么？它们的实力如何？它们致力于在哪个领域里发展？
竞争对手的情况会在相当大的程度上影响战略计划的实施，因此在制订战略时必须对竞争对手的有关情况进行全面的分析。例如在MG航空公司决定进入国际航空业务领域时，就低估了竞争对手的力量。当MG公司发展国内航空业务时，它的低价竞争策略并没有招致竞争对手的打压，因而在其决定进入国际航空业务时仍采取同样的竞争手段。但是MG公司没有预料到，那些势力强大的竞争对手不能容忍它去瓜分它们的高利润业务区，因而对MG发起强力反击，致使MG航空公司以失败而告终。
（5）企业的执行力如何
企业的执行能力是决定战略成败的重要因素。许多企业的失败都是由于企业不具备相应的执行力，或者是作业流程不科学，或者是用人不当，或者是领导者没有深入业务，或者是没有对计划作有效跟踪等。
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