“差不多”心理要不得！我们每个人、每个企业，都要努力避免陷入到这个误区当中去。无论做什么事情，都要多问自己几次“真的可以‘差不多’吗？差的那一点会给自己、公司、顾客带来什么害处？”而应该努力去把工作做到位。
其实，我们所缺少的并不是技术、设备、流程和理念，而是一种尽力把工作做到位的执著精神。只要我们每个人抱有消灭“差不多”的决心，把自己的工作完全做到位，那么，公司的发展和自己的成长将指日可待。
差不多的心态很难把工作做好、做到位。很多时候，我们所缺少的并不是技术、设备、流程和理念，而是一种尽力把工作做到位的执著精神。
4.1%的失误会导致100%的失败
工作中的大事都是由小事组成的，尤其是在我们提出大口号、大目标的时候，更不能忽略那些看起来微小的东西。要知道，细节决定成败，有时1%的失误会导致100%的失败。
巴西海顺远洋运输公司是巴西一家有名的海洋运输公司，在它的门前竖立着一块高5米、宽2米的石头，上面密密麻麻地刻满了葡萄牙语。石头上所刻的文字记录了20世纪60年代巴西海顺远洋运输公司所发生的一起海难事故经过。
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达事故出事地点时，“环大西洋号”海轮消失了，21名船员也不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张小纸条，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个煤油灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见一水理查德拿着煤油灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：启航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午，理查德和苏勒的房间的消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，我坐了一会儿，随手打开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普的后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸台关上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接到马辛的电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点儿错误，但酿成了船毁人亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一般的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的经过。
管理学中的“蝴蝶效应”，尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国得克萨斯引起一场龙卷风。蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生；而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
“环大西洋号”海轮事件，完全是因为这20多名海员在工作细节上粗心大意，对隐患麻木不仁，对工作缺乏严肃认真的态度。可以说，从一水理查德擅自离开工作岗位去买煤油灯这种自由散漫的表现开始，就为“环大西洋号”海难埋下了一连串的事故种子。之后，有人没有制止船员带煤油灯上船；有人例行检查不到位；有人值班时跑进了餐厅；有人发现救生器施放器有问题、水手区闭门器损坏和消防栓锈蚀，没有维修；有人发现消防探头报警、电器开关跳闸、空气出现异常等现象，仍然没理会，没有去查明原因，反而都觉得相安无事。结果，由于煤油灯底座太轻，在颠簸中掉到了地上，点燃了地上的杂物，烧着了房间，烧掉了电路，直到整条船燃起熊熊大火，无法挽回。
同样，工作也是如此，有时1%的失误会导致100%的失败。所以，做任何工作，最重要的就是要关注细节，把握细节。我们只有认真对待工作的小事，对自己所做的一切负责，才有可能成就大事，才能获得自己想要的成功。
做任何工作，最重要的就是要关注细节，把握细节。我们只有认真对待工作的小事，对自己所做的一切负责，才有可能成就大事，才能获得自己想要的成功。
5.工作第一次就做对，减少不必要的浪费
“第一次就把事情做对”是一种主动追求精益求精的工作态度。许多员工做事不精益求精，只求差不多。尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，但结果却总是无法令人满意。
时间管理专家常常告诫人们：“永远不要‘随手’把东西暂时先放在那里，即‘别把东西放下，而要把东西放起来’。不这么做的话，就意味着现在没有一次做完，过一会儿就至少得做两次了。”
当我们被要求“第一次就把事情做对”时，许多人会反驳：“我很忙。”因为很忙，就可以马马虎虎地做事吗？其实，返工的浪费最冤枉。第一次没做好，再重新做时既不快，花费也不少，而且有时还会带来不必要的麻烦和损失。
某厂在为客户制作的宣传广告中，将客户的联系电话中的一个数字弄错了。当他们把制作完成的宣传单交给客户时，客户也没有详细审核就接收了。直到新闻发布会结束后，在整理剩下的宣传单时，才发现关键的联系电话有错误，而此时这样的宣传单已发放了5000多份。
客户一怒之下，向广告公司要求巨额赔偿。由于错在自己，再加上客户召开新闻发布会的费用的确巨大，无奈之下，广告公司只好按照客户的要求进行了赔偿。然而，事情并没有就此结束，这件事情传开后，广告公司便在客户中失去了信誉，渐渐没有生意可做了，因为没有人再敢把自己的业务交给他们去做，害怕再出差错给自己带来麻烦和造成损失。
也许有人会说：“第一次没做对不要紧的嘛，我可以做第二次、第三次。”是的，第一次没做对时可以做第二次，甚至是第三次，但是这样做既浪费时间又浪费精力，假如没有及时发现错误，就会给自己和他人都造成巨大损失。
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。在一家著名的汽车公司，当我们去学习参观时，首先映入眼帘的就是悬挂在车间门口的条幅——“第一次就把事情做对”。
“第一次就把事情做对”，虽然企业如此要求自己的员工，但是，不少员工却错误地认为这个要求太苛刻，不近情理，因为“我们都是凡人，怎么可能不犯错误呢”。有的员工甚至认为在工作中出现一点小错，是很正常的。比如，生产工人认为一个零件不合格，对公司并不能造成什么明显的损失，没有必要小题大做。
但是，在很多成功的企业里，“第一次就把事情做对”不仅是可能的，而且是必须的。比如，在麦当劳，炸鸡腿、鸡翅的时间都是用秒来控制的。少一秒，鸡肉没熟透；多一秒，鸡肉会变老。也就是说，无论多一秒还是少一秒，都会影响鸡肉的口感。因此，每个麦当劳员工都必须一次就把工作做对、做到位，因为顾客还在服务台前等着呢。
福特公司也是如此要求员工的。在整条流水生产线上，每一个零配件生产出来之后，马上就被送去组装，因为不备库存，任何一个环节出了问题，都会导致全线停产，所以要求第一次就必须把工作做对，对此，没有任何回旋的余地。
不过，我们在力求“第一次就把事情做对”时，也应多注意一些细节，比如在分工合作时，用词一定要准确，切忌含糊、笼统，否则，模糊的语言就有可能影响工作的有效执行。
在一次工程抢险中，技术员小刘和同伴们在紧张地工作着。这时，他急需一把螺丝刀，于是便对离自己最近的小张喊道：“快，去拿一把螺丝刀来。”小张飞奔而去。但小刘等了很久，小张才气喘吁吁地跑了回来，他手里拿着一把小号的螺丝刀，“我认为你最需要的是这把，所以就拿来了。”
小刘接过来一看，生气地说：“谁让你拿小号的，我是要最大号的！你怎么连这都不知道呢？”
小张没有申辩，但显然地，他心里很不高兴。此时小刘突然意识到，自己让小张去拿螺丝刀时，并没有明确地告诉他自己需要多大号的。小刘知道出现错误的根源在自己，因为他没有具体地说明自己需要什么样的螺丝刀。
于是，小刘便缓和了语气，抱歉地对小张说：“我要的螺丝刀是工具箱内最大号的那把！”这次，小张很快地就拿着小刘要用的螺丝刀回来了。
从这件事情中可以看出，工作中，如果我们要想一次就把事情做对，那么光靠某个员工的努力是不行的，这还需要整个团队成员之间的相互配合。比如使用具体的、准确的工作语言等，然后再加上全体成员的努力，第一次把事情做对才能成为现实。
“第一次就把事情做对”是一种主动追求精益求精的工作态度。第一次就把事情做对可以节省时间和精力，减少资源的损失。
6.学会以“完美”的高标准来要求自己
在工作和生活中，我们常常会有这样的体会：没有高要求就没有高动力。很多优秀员工之所以能够创造奇迹般的业绩，主要是因为他们对自己都有着极高的要求，他们会努力把工作做到最好，要求自己能够使顾客百分之百地满意，要求自己能够为公司创造真正的利益与价值。
在数学上，“100-1”等于99，而在企业经营上，“100-1”却等于0。
一百次决策，有一次失败，就可能让企业关门；一百件产品，有一件不合格，就可能失去整个市场；一百次经济预测，有一次失误，就可能让企业面临破产……
我们工作中出现的许多问题，很多时候只是一些小事。但如果在小事上做得不到位，就常常会造成大事上的失败。对很多工作来说，执行上的一点点差距，往往会导致结果上出现很大的差别。一位管理专家曾一针见血地指出：从手中溜走1%的不合格，到用户手中就是100%的不合格。为此，作为员工，应该自觉地从被动管理走向主动工作，要让规章制度成为每个人的自觉行为，要把事故苗头消灭在萌芽之中，坚持以最高的标准要求自己。
美国前国务卿基辛格，在诸事繁忙之时，对下属的要求仍然是100%才算合格。当他的助理呈递一份计划给他，问他对其计划的意见时，基辛格和善地问道：“这的确是你所能拟订的最好的计划吗？”
“嗯……”助理犹疑地回答：“我相信再作些改进的话，一定会更好。”
基辛格立刻把那个计划退还给了他。
两周后，助理又呈上了自己新的成果。几天后，基辛格请该助理到他的办公室去，问道：“这的确是你所能拟订的最好的计划吗？”
助理后退了一步，喃喃地说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明一下……”
助理随后走出了办公室，腋下夹着那份计划，下定决心要拟出一份任何人——包括亨利·基辛格都必须承认100%的“完美”计划。
这位助理日夜工作，有时甚至就睡在办公室里，3周之后，计划终于完成了！他很得意地迈着大步走进基辛格的办公室，将该计划呈交给了国务卿。
当听到那熟悉的问题“这的确是你所能拟订的最完美的计划吗”时，他激动地说：“是的。国务卿先生！”
“很好。”基辛格说，“这样的话，我有必要好好地读一读了！”
基辛格并没有直接告诉他的助理应该做什么，而是通过这种严格的要求来训练自己的下属工作必须做到完美，用最高的标准要求自己。
无数安于现状的员工，当他们达到99%的合格率，甚至低于这一合格率时，就沾沾自喜了。殊不知，市场对企业从来都是拿着“显微镜”来审视的，并且实行一票否决制。如果在你生产的1万套服装中，有一套质量不合格，消费者就会说“你的服装质量不过关”；而不会说“你的服装有一套不过关，另外9999套都是过关的”。
曾经有一家电热水器生产厂，声称自己的产品质量合格率为99%，各项安全指标都可靠，并有双重漏电保护措施，让消费者放心使用。然而一位消费者购买了该厂的电热水器，却不幸摊上了1%的失误。
跟往常一样，他未关电源就开始洗澡，没想到，热水器漏电，而漏电保护装置又失效了，以至于他被电流击倒，一条胳膊被电击伤。按说，带电使用电热水器属于正常操作范围，不应出现这一故障，即便发生漏电，漏电保护装置也会立刻断电，以确保使用者的安全。然而，这家企业满足于99%的合格率，却恰恰是那1%的不合格品给那位消费者带来了永久的伤害。
在工作中每个人都应该用最高的标准要求自己，把工作做到位。要完成100%，绝不只做到99%，只有做到100%才算合格，你的工作才算到位。
韩国现代公司的人力资源部经理在谈到对员工的要求时是这样说的：“我们认为对员工的最高要求是，他们能够自己在内心中为自己树立一个标准，而这个标准应该符合他们所能够做到的最佳的状态，并引领他们达到完美的状态。”
在现代公司中，公司对员工的要求已经由原来的规定怎么做，员工只要老老实实照做，变成了员工自我加压、自我完善。而这样的转变则要求员工必须要按工作的最高标准来要求自己，因为这样才能达到自我管理、自我发挥的状态。
对于员工来说，以最高的标准要求自己，在工作的时候，就意味着做到让客户百分百地满意，让客户感受到超值的服务，这也是优秀员工工作的唯一标准。这样的标准在实际工作中，一方面将造就一流的员工；另一方面将造就一流的企业。
在工作中每个人都应该用最高的标准要求自己，把工作做到位。要完成100%，绝不只做到99%，只有做到100%才算合格，你的工作才算到位。
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