企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业达到新的高度，赢得长期持续发展。
企业的经营活动非常广泛，有战略性的，也有战术性的，它们对企业能力增长的贡献不一，多元化经营正是能够较大程度提高并不断延伸企业能力的战略性经营活动。
——张瑞敏
及时进行战略转移
2010年3月6日，CCTV新闻频道的《新闻调查》栏目播放了一集主题为“转型向前进”的片子，热议“企业应该如何加快转变经济发展方式”，对海尔集团的战略转型进行了重点报道，报道中有这样一段话：海尔是中国企业当中最早实现发展方式转变的企业之一。1998年，当很多家电企业开始醉心于海外订单的时候，海尔的战略是“走出去，走进去，走上去”，全面以品牌方式进入全球市场。经过全球市场20多年的打拼，海尔已经习惯了“寒冷”的考验，金融危机只是气温更低一些的冬天。20年前，张瑞敏砸毁76台不合格的电冰箱，唤醒了员工的质量意识。2008年金融风暴来临，张瑞敏又“砸掉”仓库，转变为“围绕客户订单组织生产的模式”。
海尔的发展是快速的，但也是一步步走过来的。海尔差不多把每7年作为一个战略阶段，在每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向，对企业来讲是非常关键的。
从1984年创业开始，海尔的发展共分为五个阶段：
1984—1991年是海尔的名牌战略阶段。在这个阶段，海尔只做电冰箱一个产品，探索并积累了企业的管理经验，建立起全面质量管理体系；又从产品驱动向品牌驱动转变，为今后提升品牌价值奠定了坚实的基础。
1992—1998年海尔又进入了多元化战略阶段。成功兼并青岛红星电器厂洗衣机总厂，用无形的企业文化激活濒临倒闭的企业，5个月后扭亏为盈，成为首个被美国哈佛大学商学院纳入案例的中国案例。
1998—2005年是海尔的国际化战略阶段。张瑞敏采用“先难后易”战略，一反“农村包围城市”的方式，从最难突破的欧洲、美国市场起步，以创国际名牌为导向，将产品批量销往全球主要经济区域市场。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗莱纳州的生产基地奠基；2000年3月，第一台在美国生产的海尔电冰箱下线；2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，是中国家电行业出口创汇最多的企业。
从2006年开始，海尔进入了全球化品牌战略阶段。此时张瑞敏认为，海尔要想完成“全球化品牌战略”至少要过三道坎：满足全球化的产品质量保证体系和企业运营的竞争力；实现从机遇到双赢利润的转变；从单一文化转变到多元文化。这“三道坎儿”是2005年张瑞敏在海尔创业21周年年会上提出的。同年，他又提出“人单合一”模式，强调人和市场统一，速度与准确度统一，同时把企业精神改为“创造资源，美誉全球”和“人单合一，速决速胜”。2006年10月27日，海尔集团与日本三洋电机强强联手，共同开发全球电冰箱新品，并在日本成立由海尔控股的合资公司。当时业内人士普遍认为，三洋的技术将加快海尔全球化品牌战略速度。
2007年，海尔开始信息化流程再造，打造全球化和卓越运营模式，创造和满足全球用户需求。
在实行全球化战略的同时，2008年，海尔又提出了新的战略——服务型战略。
海尔的每个战略都环环相扣、紧密相连。可以说，每一次战略的更替都标志着海尔的发展又迈向了一个新台阶。关于战略转移，张瑞敏的观点是，企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性链接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔这种快节奏、高效率的阶段性发展，是基于其多年积累的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售及服务等方面形成的独特优势，但起决定作用的还是战略转移时的决策。在中国，很多企业都忽视了战略的重要性。企业两个相邻的战略之间既要有内在联系，又要与时俱进，这样才能跟上时代的发展步伐，使企业保持健康持续地增长。张瑞敏曾做过这样的比喻：“一个企业在发展战略转移时，如果完全像一个人在黑暗中摸索前进，不知该往哪里走，就会出现很大的风险。”所以，企业在战略转移之前，决策者自己心里要有一个明确的目标。
企业战略如何成功进行转移？张瑞敏认为，每个战略阶段应该有两点，首先要有差异化战略，同时还要及时进行转移。这里面难就难在一个战略成功之后，往往有一个思维定式，很难转向另外一个更高层的战略，如果用以往的一个成熟战略思维定式再来做新的工作，就很难做好。
企业战略的转移是递进和前后呼应的，企业应该认清企业转移的转折点。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。
企业能力是多元化经营的基础和前提
企业的发展方式主要有两种，一是专业化，二是多元化。
企业的专业化发展，即在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，一业为主，兼营其他，使企业形成一体化的发展。
企业的多元化发展是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，也称为产品线扩张战略。多元化和专业化是多数企业发展到一定规模时，必然要经历的一个阶段。当企业步入成熟期，市场需求趋于饱和，而技术更新和产品更替也因为企业自身因素变得越发缓慢甚至停滞不前，在不能满足利润增长的情况下，企业就会面临两种选择：一种是多元化，另一种是专业化。
对于专业化与多元化，企业界有很多争议，将专业化与多元化视为相互对立的两极——“非此即彼”思维方式。同时，家电业也出现了两大派别：一是以海尔和春兰为主的多元化派，二是以科龙和格力为代表的专业化派。但张瑞敏认为，专业化与多元化并非相对的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系。因为，它们不仅是企业的经营状态连续体的界定概念，而且在企业主体、企业空间等意义上有不同的含义。
在张瑞敏眼里，无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。这里面不存在谁对谁错、谁好谁坏、谁优谁劣的问题，只存在竞争力问题：想要进入多元化领域，首先要看企业的竞争能力是否允许；当决定采用专业化或多元化的战略后，又能使企业的竞争力增强到什么程度，在市场上取得什么地位。否则，不管是专业化还是多元化都将失去方向和意义。
世界500强企业，既有搞专业化的，也有搞多元化的。张瑞敏举了可口可乐的例子：可口可乐算是专业化非常成功的典型，但如果说因此要求国内搞饮料的就只搞饮料，很难做到可口可乐的程度。专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必败无疑。因为可口可乐和百事可乐在中国的市场份额每天都在扩大。
张瑞敏认为，如果是以世界市场为目标，企业可以搞专业化。但企业的市场费用能不能支撑？在市场经济条件下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，如果要谈专业化，就不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。要谈专业化，就要摆到世界上来谈，就要找出世界500强的专业化来谈。像世界家电名牌伊莱克斯，主要产品没几样，就是量大，全球空调需求量是6000万台，它能生产销售1000万台。而多元化经营确实有很多优点，它不仅有利于把企业的风险降低到最低程度，扩大企业品牌优势，增加市场影响力，还能够使企业现有的网络资源得到充分利用，有利于企业资源的综合利用和优化配置，不断开拓市场。但目前很多企业盲目搞多元化经营，过度开展多元化，最终造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，企业效率下降等问题。因此，是否实行多元化经营，要根据企业的具体情况而定。
20世纪90年代中期，舆论普遍认为中国企业没有能力做到多元化，只能走专业化道路。为此，海尔集团还因多元化发展而遭到质疑，但张瑞敏却执著地相信：问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。
海尔最初是做电冰箱的，而且一做就是7年。在这7年里，海尔走的是专业化道路。到了1992年，海尔在原有电冰箱行业做强的基础上，才开始转而实施多元化战略。海尔在走多元化道路后，它在家电领域的相关多元化策略一度获得成功。电冰箱、空调、冰柜、洗衣机等一系列家电的成功投放，使海尔迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。
张瑞敏认为，企业能力是多元化经营的基础和前提。多元化经营是不断提高企业能力的经营活动。企业的经营活动非常广泛，有战略性的也有战术性的，它们对企业能力增长的贡献不一。多元化经营正是能够较大程度提高并不断延伸企业能力的战略性经营活动。从世界大型企业集团的发展历程看，走多元化道路者居多，但走专业化发展道路并成功者，亦不乏其例。企业如人，个性不同，文化背景不一样，管理模式存在的差异更大，扩张如何真正收效？关键要看企业的竞争力能否保持和增强，企业运行的成本是否降低，企业过去的文化精神能否战胜不同产业繁荣的“排异性”，继续保持生机与活力。
东方亮了再亮西方
国学大师翟鸿燊说过：“修之以身，其德乃真。一个修养不够的人，给你一个项目，你会祸国殃民；给你一个团队，你会把团队带到万劫不复的地狱。”所以，我们在学习海尔成功战略时，也要学习张瑞敏修身修德的品行。
张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》、《道德经》和《孙子兵法》。他常说的一句话是：“一生二，二生三，三生万物。”这句话出自《道德经》，运用于今天的生活中就是：做事首先要做好一，一可以产生二，两个都做好之后，方能去做三。一个人的一生如果能精心做好三件事，别的事就都能做好，如老子所言“三生万物”。张瑞敏深悟老子的教义，自创出“东方亮了再亮西方”的战略。
对此，张瑞敏解释道：“海尔最开始是做电冰箱的，从1984年到1991年，海尔老老实实地把电冰箱做到全国最好，然后由电冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等等，这些产品都没有脱离家电这个大行业。后来，海尔从电冰箱中的最好提升到整个家电行业中的最好，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。假定在一个方面经营不好，也仅仅殃及这个行业中的几个企业，对整个集团不会产生影响，这样一步步地发展。”
张瑞敏表示，海尔的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三四家最大的。
按照这种思路发展，海尔首先进入核心技术、市场销售渠道、用户类型均同一的空调市场，又在生产电冰箱、冷柜、空调的基础上，延伸到洗衣机、手机、电脑等产品。1997年9月5日，海尔以推出彩电为标志，开始进入黑色家电，并在做到行业第一的基础上，以资产重组的方式开始向“米色家电”领域进军。
在人们的心目中，海尔是多元化发展的，起码在家电这一行业中是想包打天下的。那么，多元化会不会削弱其竞争优势呢？其他企业用专业化的集中力量对付海尔多元化的分散力量，情形又如何呢？张瑞敏的思路非常清晰：海尔在扩张上提出的理念是兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人才多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模和扩张随其后。
但很多企业对于规模的扩张，都是抱着急功近利的思想，从而步入多元化的陷阱。国内有很多大企业都曾走过多元化之路。比如，巨人集团先后进入了并无优势的电脑、房地产、保健品等行业领域，结果现金流周转不开，导致了严重的财务危机。太阳神企业在1993年也提出了“纵向发展与横向发展齐头并进”的战略，一年之内就涉足了石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等20个项目，并在新疆、云南、广东等地展开了大规模收购，后来发现人才、管理和市场需求都跟不上时，全部投资已经血本无归。
对此，张瑞敏有一个恰当的比喻：“做一个企业，你要付出很多。就像吃三个馒头，当你吃第三个馒头时，饱了。于是就认为第一、第二个馒头没起作用，只吃第三个就行了。这种思维要不得，做企业还得扎扎实实，光吃第三个馒头到头来是要饿肚子的。”
张瑞敏表示，很多企业搞多元化之所以不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，即人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年是调整年、培训年。“我们没必要妄自菲薄，以为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化问题上，我们老是把不是一个重量级的企业往一块比，另外就是把‘强’和‘大’混为一谈。而只有‘强’，才能良性地发展‘大’；如果没有这个‘强’，单纯地‘大’，‘大’不起来。所以，美国一位学者提出，‘大不是美，小不是美，只有从小到大才是美’，是很有道理的。”
从1984年亏空147万元到2008年实现全球营业额达1220亿元，在短短十几年的时间里，海尔通过多元化扩张和企业重组等多种战略，创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到国外的卓著业绩，成为中国家电业在世界市场上的一面旗帜。
“三个三分之一”战略
1998年，海尔开始实施国际化战略阶段，这个阶段旨在增强国际化的核心竞争力，目标是进入世界500强，成为中国的世界名牌。
在国内市场，海尔的主导产品市场占有率已超过30%，如果份额再加大，边际成本就会下降；在国外市场，产品出口方面，除了劳动力成本以外，最重要的是进入成本。西方很多国家都相应的提高了从亚洲进口产品的运费，中国加入世贸组织之后，非关税壁垒也进一步增高。在这样一种形势下，海尔作为一条一直待在“内海”的小鱼，如何防止被世界海洋的“鲨鱼”吃掉？
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