要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度。 它能激发人的活力，让人脱颖而出。
作为领导者， 你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”。
——张瑞敏
赛马不相马
在海尔，“人人是人才，赛马不相马”——你能演多大戏，就给你搭多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。
张瑞敏是怎样逆反常理，想到提出“赛马不相马”这一思想的呢？他的思路是：“我是老三届学生，参加工作是从‘被领导’开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往会弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候我就看不惯一些单位的领导人任人唯亲、拉帮结派。到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。”
张瑞敏认为，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范、不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度。它能激发人的活力，让人脱颖而出。
海尔的赛马机制，具体而言包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。正是这三条原则，造就了一批又一批的“海尔人才”，真正做到了人尽其才，才尽其用。
张瑞敏曾经说过：“兵随将转，无不可用之人。作为领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓‘你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台’，给你比赛场地，帮你明确比赛的目标，将比赛的规则公开化，能否跑在前面，就看你自己的了。作为企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑一下培养李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的挖掘能力更重要。”
老李是原贵州某电冰箱厂的一名农民合同工，在这个厂的电冰箱门体发泡的岗位上整整工作了12个年头，掌握了所有有关这项工作的技术。但由于他只是一个农民工，所以一直没有被提升，每个月的工资比别人的少，干的活却比别人的要多，这让老李感到很无望。但是在海尔兼并了这个电冰箱厂以后，这种“赛马”机制让老李感到工作有了奔头。由于他成绩突出，被公司破格聘为技师，这是他以前连做梦都想不到的事。
海尔为每一个愿意为企业奉献的人才创造了一个公平竞争的空间，打造了一个发挥才干的舞台。在海尔，你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所感染。这就是海尔跟其他企业不一样的地方。
张瑞敏认为，创造性不是几个人就可以做到的。关键是要创建一种不断出人才的机制，这样才能使创造性不断保持下去。就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于有不断催生新人脱颖而出的一个非常好的机制。年轻人的一个优势是接收新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力，自律意识又不强，很可能走向另一面。所以，为了保证今天的年轻人能不断出色地干下去，这几年海尔为所有年轻人提供机会、搭建舞台，从而使跑在前面的人始终有危机感，跑在后面的人又总想超越前面的人，会加倍努力。
在海尔《企业文化手册》里，黄蔚的故事作为“赛马不相马”的典范，一直被海尔人赞赏。黄蔚是98届毕业到海尔的一名实习生，谁也没有想到，她竟是海尔健康型电冰箱的包装箱图案的参与设计者之一，更令人意想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板，并投入生产有了经济效益。是什么让一个刚刚走出校园的年轻人有如此作为呢？黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不把握这个机遇呢？”她还感慨道：“我与同时毕业的在其他企业工作的校友比较起来，是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生！”
海尔的赛马机制是全方位开放式，不仅针对海尔内部的所有岗位，还面向社会所有人才。不论身份高低、资历长短、年龄大小，只要有技能、有真本领、有创造精神，就一定会得到升迁。用海尔集团人力开发中心负责人的话说：“海尔的几个本部长，当年都是背着行囊来到海尔的，他们一步步走到今天，完全凭借自己的实力，如今他们每个人手里都掌握着数十亿元的资产在市场上滚动。”
海尔“在赛马场上选骏马”，改革了传统的用人方法，使人尽其才，才尽其用。也正是“赛马不相马”这一用人机制，使海尔一大批德才兼备的年轻人脱颖而出，走上了一个个重要的岗位。
一流的素质才能造就出一流的产品
在与国际规范接轨的过程中，硬件固然是重要因素，但起决定性的因素还是软件，也就是企业的自身素质。张瑞敏认为：“一流的素质才能造就出一流的产品，高水平的企业整体素质，特别是企业中人的素质，是一切经营战略得以顺利实施的基础和前提。无此作保证，一切都将成为空中楼阁。”
一个企业要想生存发展，关键在于企业的全面素质。企业全面素质的提高，在于企业职工的积极性是否得以发挥。张瑞敏曾打过一个比喻：“如果把海尔比作一个正在快速成长的孩子，那么组织结构也许只是他的衣服，可以不断换，而人员素质就是他的器官，器官的健康才是至关重要的。”他认为，要想在各自的领域里发展成为具有规模经济与影响力的企业，首先必须争最优。所谓最优，不是指人多，而是指人员素质要高。可以说，没有人员素质的最优，绝不会干到事业上的最大。要办一流的企业，就必须拥有一流的人才。人的智力比知识重要，素质比智力更重要。
1996年的一天，黑龙江一家百货公司的张经理召集三家洗衣机厂商的营销员洽谈合作意向。洽谈结束时，海尔洗衣机公司的营销员阿维走在最后面，他一出门发现地上有一块香蕉皮，便顺手捡了起来放进了墙角的纸篓里。当晚，阿维就接到了百货公司张经理的电话，说要增加海尔洗衣机的进货量，让阿维尽快发货。
后来，张经理才告诉阿维：“商场自1993年开张以来，先后经销过四个厂家的洗衣机，比较起来还是海尔产品的质量、信誉和服务好，而且营销员的素质就不一样，比如那天地上的香蕉皮……”阿维一下子明白了，那块香蕉皮成了张经理作出选择的重要原因之一。从某种程度来说，个人的素质代表着公司的整体形象。
海尔员工的素质很多都是从日常的基础管理中培训出来的，这些拥有高素质的人才，构成了海尔精神殿堂里的中流砥柱。
海尔注重对员工素质的培养，领导也起着非常重要的作用。有一次，张瑞敏与海尔厨具事业部的经理谈话，这位经理不停地抱怨员工素质低。张瑞敏反问：“为什么人的素质会低？姑且不说新招进工厂的个人，就说大学毕业后又出国培训的技术人员，他们的素质不能说低吧……为什么这些原来电冰箱部门的骨干，到了你这里以后，反而干得不如从前了？”
作为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工素质低。对此，张瑞敏非常严肃地说：“部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。”张瑞敏一针见血地指出，“终端员工的素质体现了干部的素质”，这在海尔已成为经典。
2002年，张瑞敏被评为中央电视台“感动中国”年度人物，在颁奖仪式上，记者问他：“工作中最让你感动的是什么？”
他说：“最让我感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做一些工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿钱利用业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难都能够克服。”
张瑞敏表示：“人的素质是海尔过去成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。你能把许多人的力量聚合起来，这个企业就成功了。不论外部发生怎样的变化，我们都能取胜。”
目前在我国，无论是生产技术水平，还是管理水平，总的来说都还很低，但是很多部门和企业只看到了自己的技术落后，没有看到管理水平的低下。想要提高企业的人力资源管理水平，我们就应该像海尔那样，首先从人员素质开始抓起。以人员素质带动企业发展，这样才能从根本上提高企业的整体水平。
必须走权力分散化这条路
赛马赛出了人才就要用，这里面就涉及一个授权的问题。1992年，海尔组建了集团公司，下辖多个企业。1993年3月底，张瑞敏提出了“权力分散化”的机构改革：“借鉴国际上一些大公司的发展经验，以避免因企业发展壮大后出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的大企业病，必须走权力分散化这条路。但是权力分散后，必须解决好两个问题，才能达到预期效果，一是债、权、利问题，二是独立公司一把手素质问题。权力分散后不等于在下面可以为所欲为，必须服从集团整体利益在宏观上的要求和控制，要有责任感。关于各公司究竟有哪些债、权、利，集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。”
对在岗干部的控制上，海尔集团提出：干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；客观上，企业要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免方向性错误。在1993年2月的机构改革会议上，张瑞敏提出了三点对干部的要求：对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，要同心同德，以大局为重。
张瑞敏认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己亲身去做，也一样会犯错误。因此，他独创了一套“授权办事法”，充分委托他人办事，让下属机构能够自然发展适合自己的行事方式，充分施展才华，虽然可能与你的想法有些出处，但最终还是能殊途同归地完成任务。
权力分散化就一定会涉及授权的问题，但授权并不代表放弃权利，就完全对其信任了。张瑞敏认为，在授权的同时，还应给予一定的监督，也就是“授权与监督相结合”。一般来讲，都是“用人不疑，疑人不用”，张瑞敏为什么要另辟蹊径，提出这一观点呢？
首先，他认为“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使工作的阻力增大，局面难以打开，结果就使企业中的人才越来越少。“授权”一词本来就带有监督的意味，它是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有一定的自主权和行动权。授权者对于被授权者有知会和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。如果只授权不监督，后果就是四分五裂；如果不授权只监督，局面则会是一潭死水。
有人会认为，监督的这些条条框框似乎有点有悖于人情，但张瑞敏却不这样认为。他在一次会议上指出：“中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成才苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。”
海尔在实行“权力分散化”以后，各级干部自主权随之增大。大多数干部也能正确运用组织所赋予的责任和权力，创造性地进行工作，为公司赢取了不错的效益。但还是有少数干部个人主义膨胀，不能自律，滥用职权，给企业造成了一定的损失。在推行了“授权与监督相结合”的制度之后，这一问题得到了有效解决。所以说“授权与监督相结合”是企业“权力分散化”的产物。
优秀的员工从不在工作中寻找任何借口
一个好的企业，一定有一支好的员工队伍，一支好的员工队伍，一定是一支纪律严明的队伍。所以说，一个好的企业一定是制度执行坚决的企业。
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