海尔从创立开始就非常强调纪律。1984年张瑞敏刚接管青岛电冰箱厂（海尔的前身）时，厂里的管理非常松懈，工人早上8点上班，“10点钟随便往院子里扔一个手榴弹也炸不死人”。为了加强管理，张瑞敏最开始制定了“十三条管理规则”，其中最著名的一条就是“不准在车间里随地大小便”。
在《海尔员工手册》上有这样一段话：“集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动纪律才能促使集团不断地向前发展，只有集团不断地发展，您才能在集团发展的过程中实现自己的价值。”在海尔，讲忠诚，讲下级对上级心悦诚服的绝对服从，这种管理似乎有点军事化，但张瑞敏认为，做工作就不应该有任何借口。
一次，张瑞敏与海尔集团总裁杨绵绵等一行去西安视察。海尔集团营销中心长驻西安的经理驱车前来迎接。在车上，杨绵绵提议：请西安营销经理做一回海尔产品在西安市场的“导游”，介绍营销情况。于是，经理用数据说明销售情况，当谈到一个敏感问题时，他为自己找了一大堆借口。张瑞敏立刻打断他的汇报说：“我想给大家讲个故事——美国的西点军校是世界非常有名的军校，该校有个规定，即在长官问话时，学生或者下级军官只能选择四种标准答案中的一种：‘报告长官，是！’‘报告长官，不是！’‘报告长官，我没有借口！’‘报告长官，我不知道！’如果选定其中任何一种，就要对此回答承担责任，除了作出一种答案之外，不能多说一个字。”
讲完这个故事，大家都明白：向领导汇报工作，不能找借口。因为，认可借口等于允许市场信誉的丧失，等于给了对手一个打败自己的机会。
“没有任何借口”，是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强调的是每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。
在战争中，决不允许士兵有任何借口，借口就意味着对生命不负责任，意味着流血牺牲。军队需要这种精神，企业也需要这种精神。正如张瑞敏所言：不是因为有些事难以做到使我们失去斗志，而是因为我们失去斗志才使事情难以做到。优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿。他们总是出色地完成上级下达的任务，替上级解忧，他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的要求从不找任何借口推托或延迟。
商场如战场，也许，当你在商场中强调着种种理由时，竞争对手已经找准了你的弱点并且给了你致命一击。因此，海尔也不需要任何借口。所有订单完不成都是有原因的，但原因不是理由，没有一个订单完不成可以有理由，只要找到原因，就可以找到解决问题的办法。“订单就是命令单，必须保证完成任务”，海尔人就是凭借这种意识，使海尔产品在国内外的市场份额不断扩大。
作为一个企业的领导，应该让员工在工作中多花时间去寻找解决问题的办法，不折不扣地去执行、落实，而不是挖空心思寻找借口。
海尔是海
张瑞敏曾写下一篇名为《海尔是海》的散文，寓意海尔接纳人才需要具有大海一样的胸怀。那么，海尔选择人才的方式都有哪些呢？
首先，张瑞敏立足于从海尔内部选拔人才，具体方法是实施沉浮升迁制，也有人称之为“海豚式升迁”。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它潜得越深，则跳得越高。“海豚式升迁”就来源于此。这种升迁制使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长干部才能，保证了有能力升迁者能够到基层了解最基本的东西。
张瑞敏说：“有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养和锻炼了干部。我们每年对干部有升有降，很多降职的干部，都是对海尔作出过很大贡献的，都在海尔被评过优秀、先进、标兵，有的还被评为功臣。另外，他们都是非常努力的，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。”
海尔集团2002年整改、警示以及被降、免职的干部中，有的是因为没有找到市场，有的是找到了市场不清楚自己的市场目标，而且市场目标的确定是以个人能力为限，而不是以用户满意为准。张瑞敏指出：“对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。企业内部不再是上下级关系，是市场关系。还有，我们所说的‘用户’一定是内部用户与市场上的用户一致，所以目标和用户要非常明确。正如德鲁克所说，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才有工作。”
海尔集团业务流程再造的车轮滚滚向前，找不到自己市场的干部只能被淘汰。同时，又考虑到一个人长久干一项工作，会形成固定的思维方式及知识结构。为此，海尔提出了“届满要轮岗”和“三工转换”的措施。
“届满要轮岗”是海尔培训技能人才的一大措施，即员工或干部在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。其目的是要把每一位员工都培养成全能人才。
“三公转换”是“三工并存，动态转换”的简称，是指包括管理层在内，海尔所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小动态转换，全厂分布，三工比例始终保持在4∶5∶1。在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时被转换为合格员工或优秀员工。员工对企业贡献的大小，主要是根据员工所提的“合理化建议”多少来衡量。
张瑞敏表示：“我们内部对员工还有提合理化建议这个考核，把员工分为优秀员工、合格员工和试用员工。要想做优秀员工很重要的一条就是看一年提了多少条合理化建议，有几条被采纳。”
海尔人把一点一滴有利于改善企业的创造性思维称为“合理化建议”。《海尔人》报每期都开辟“合理化建议传真”专栏，还设有“合理化建议明星榜”，以鼓励员工。提出合理化建议在海尔已成为一项制度。
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天未必还是人才，海尔人应该不断超越自我，不断提高自身素质和技能。正如张瑞敏所说：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业作为一个学习型的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。”
为给普通岗位上的员工提供成才激励，鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团还创设了“自我设计”、“自我表现”的机制，并设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”和“命名工具”等奖励制度，颁布了《职工发明奖酬办法》，根据员工的不同贡献，授以不同的奖项。
能满足每个员工最深层，也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现，海尔通过平等用人的机制告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这个结果反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力，企业因此永远充满活力。
创设互动的学习型团队
海尔学习方针的第一个重要方面是“互动”。这既是形式的需要，也是市场竞争的需要。互动的目的就是让海尔的每一个“细胞”都动起来。
海尔1998年把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容，并以此为基础，把整个企业转变成为学习型组织。什么是互动的学习型团队呢？举个例子：即使你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富；但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就必然会产生大得多的成就。张瑞敏要求，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。
不论企业的发展目标有多大、多宏伟，它都要落实到每天目标的积累上，是每一天每一个人工作目标的集聚效用。张瑞敏已经深刻地认识到这一点，他认为资金、设备、技术都排不到前面去，成功的道理只有一条，把每个员工的积极性调动起来，使集团产生一种强大的凝聚力，这种凝聚力能令公司在许多场合化险为夷。凝聚力具体体现为一个企业的灵魂，体现为一种精神，或者是一种企业文化。危机转化、市场资源整合等等都是凝聚力的体现。在今后的发展中，是要能够做到由小到大，不是指企业，而是指每个人由小到大，今天你发挥到十，明天能否提高到十一？每个人天天都在提高，这个企业将无往不胜。
在海尔的每个班组、每个车间、每个厂都有互动的学习型团队。海尔尽最大的努力培养员工，不仅提升员工的专长，还不断增强其身心素质，为每个人制订出培训计划。
张瑞敏不仅要求他们出色地完成他所提出的很多艰巨任务，同时，还要求他们要带动下属将个人的工作目标和组织目标、战略思想联系起来，在这一过程中，他会为管理者提供所需的资源。因此，海尔的管理者视张瑞敏为严师。张瑞敏还经常教导他们：“一个企业家首先应该是一个哲学家，要善于学习，学习的意义在于‘觉悟’，透过前人的传媒，敲开心灵的混沌，激发道德的潜能，将文字中蕴涵的旨意化为行动，提升人格。”
海尔通过各种各样的方式，让所有员工进行互动学习。通过学习，各班组、车间的创造性和自主管理能力都有很大的提高。海尔的培训体系为海尔造就了大批人才，也为海尔的发展、快速增长提供了必要的保证。
最根本的就是人的国际化
有了人才，资本才得以转化，形成竞争力。对于想要向海外扩张的国内企业来说，眼前最大的困难就是缺乏高水准的跨国经营人才。为了解决这一问题，海尔提出了“本地人管理本地企业”，要想实现企业的国际化，首先实现人的国际化。人的国际化是最根本、最深刻的国际化。
对于国内企业而言，跨国经营的最大瓶颈还不在于技术和产品不够先进，而是缺乏国际化经营管理人才。企业活动的绩效归根结底是人做出来的，如何克服人力资源在数量和质量上的局限性，是提升企业经营水平的根本。在以客户为导向的时代，海外经营必须遵循国际客户的习惯，才能提供满足其需要的产品和服务。
张瑞敏要求：在人力方面，借力的做法是必须的。“21世纪的组织是企业无法管理的组织”。在信息爆炸的社会，要学会充分利用国内外的人力资源。并非所有人都在你的花名册上，重要的不是你对他怎么管理，而是你怎么充分挖掘他的潜力。他和你之间的关系并不完全是雇佣的关系，而是合约关系。技术创新如此，把管理概括起来讲，也可用“借力，即尽所有的力量为你所用，达到目标”。
张瑞敏表示，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。
国际化经营管理人才是指了解国内外市场环境，懂得国际商业惯例，擅长处理涉外经商事务的各级员工。这类人才的获得，可以通过企业自己培养，但在企业国际化经营的初期，可能更合适的做法是从外部引进。人才具有可内生和可流动的特点，企业拥有所需人才的前提是能够提供这类人才正常工作的企业文化环境、成长的空间和机会。只有如此，才能培养或吸引并留住人才。
张瑞敏说：“有时候我想，美国公司为什么往往会比较成功地进行国际化，日本公司为什么有时候不太成功，因为后者很难接受外来人。如在中国，一个人到日本公司去干，升到一个比较高的位置不太可能。而美国在中国开公司，有时候甚至美国人都可以不来，我全用你中国人，都是为我服务的中国人，这个反而比自己在这做要好得多。这样，可能就不是一个产品移植，而是在当地扎下了根。国际化企业绝对不能理解为出口企业，出口企业仅仅是国际化企业非常基本的一个条件。真正要做国际化企业，应该是全面实现国际化，其中最根本的就是人的国际化。如果做不到这一点，企业仅仅是出口或者到海外设了很多工厂，那它还不具备国际化的竞争力，因为你的人还不是真正国际化的人。”
人才走出去的意思不是把海尔现在的人才派到国外去，实际上是把企业在国内的那种竞争优势和理念移植到国外，它是企业品牌走出去的保障。
学习感悟
1.一个企业，要有一套正确的用人原则和有效的人力资源管理制度。海尔的“赛马不相马”、“在位监控”、“海豚式升迁”、“届满轮岗”、“三工转换”等一系列用人理念和管理制度都是值得我们学习和借鉴的。
2.建立一个可以不断出人才的机制，比发掘人才更重要。
3.企业的一切价值都是由人创造的。
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