企业的核心竞争力，要通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合， 一种是产品功能与用户需求的整合。
只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
——张瑞敏
要在国内获得竞争优势
海尔的国际市场战略为：走出去，走进去，走上去。现在产品出口到国外都可以算是走出去，但走进去，融入国际市场进入主流渠道就难了。所以，张瑞敏认为：企业要走出去首先要在国内获得竞争优势，如果一个企业在国内都成不了第一，连国内的竞争优势都做不到就硬到国外去，那根本不可能站住。因为国内这么多便利资源，企业都成不了第一，或者说拥有不了这个产品的优势，怎么有可能到更激烈、更复杂的国际市场竞争环境中去竞争，去取得优势呢。
这就像一个孩子，只有先学会走路才能学会跑一样，如果企业在国内没有实现品牌成长，到国外去竞争，向海外移植竞争优势和输出理念都只能是空谈。因此，张瑞敏认为，海尔走出去是把海尔在国内的种种竞争优势和理念移植到国外，它是企业品牌走出去的保障。
想要在国际市场占有竞争优势，首先要有一个明确的目标和有效的战略。在海尔刚进入美国市场的时候，美国经销经理麦克的任务就是让海尔的产品先进到美国的十大连锁市场。最初麦克说不可能，因为韩国三星进十大连锁市场都费了很长时间，而海尔只给他一年的时间，他认为自己做不到。后来海尔的领导人把国内的一些创新理念传授给他，从创新的角度和观念改变的角度讲了很多，后来他接受了，并用了很多的办法，最终使海尔的产品进入了美国的沃尔玛。
事实证明了张瑞敏的这一观点：国内外市场一体化，如果企业在国内市场都没有竞争优势，到国外去就更站不住了；但是如果在国内有竞争优势而不到国外市场去，企业就永远不会强大，而且这两者相辅相成。
创国际化品牌的前提有两点：一是要在国内市场具有竞争优势，二是要勇敢走向国外市场。这两点必须同时满足，才可以和其他国际化大品牌抗衡。要想进军国际市场，不但要提升产品的竞争力，还应同时发展企业运营的竞争力。
现阶段是海尔国际化战略的关键时刻，在美国建厂、成为美国本土化品牌都已实现，海尔这一路走来，都获得了哪些经验呢？在张瑞敏看来，海尔走出去最重要的经验就是弄清了自己到国外去的定位是什么，到另一个国家去，是要创名牌呢还是想把一个产品销出去？还是我这个产品在国内销不动了，要以很低的价格到国外去倾销呢？你的定位一定要清楚准确。如果没有定位，看人家走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？你有什么比较优势？因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。
对此，张瑞敏以海尔进入美国为例，进行了详细的阐述：“我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前五名，再从前五名进入前三名。那我就需要研究用户凭什么会认同海尔的产品。开始的时候可能我连排名都排不上，我要把那么多的美国家电企业挤下去，凭什么？在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新比你厉害。可我们抓住一点：大公司能力比我们强，但是组织结构决定了速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。”
海尔不打价格战，要打就打价值战
一直以来，价格战都是国内家电企业攻城略地的法宝，尤其是20世纪90年代中期以来，价格战更是家电业的家常便饭，企业之间相互压价，最终打得头破血流，有的甚至面临破产。
在这种情况下，张瑞敏果断提出：海尔不打价格战，要打就打价值战。
打价格战可能会使再发展的时机不会再有，中国很多家电企业因为打价格战几乎全行业亏损。因此，在历次的价格战中，海尔都采取不参与的态度。在一次中国企业家论坛上，海尔集团首席执行官张瑞敏表示，海尔将不会执著于价格领域的竞争。
海尔为什么不参与呢？比如，中国一个国有彩电厂已经亏损了7个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。因此，目前的价格战并不是真正意义上的价格战，要是打的话，应该打价值战而不是价格战。
我们可以仔细分析一下价格战，张瑞敏认为最关键要弄清两个问题：一是为什么有的企业一定要打价格战？他总结首先是企业的库存，其次是企业的思路不对头：打价格战从表面上看是因为库存压力，但从本质上讲，是企业的观念、思路、组织结构有问题。二是为什么他们敢打价格战？这也是企业机制所致。因为企业和市场割裂，敢打价格战本质上是因为经营者和资本的属性被割裂开来。经营者应该是负责资本的增值，而资本的属性是追逐利润。但有的企业既不要资本增值，也不追逐利润，最后在价格战中输得很惨。
综合以上两点，最终我们可以得出，所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，创造用户价值，使产品物有所值。因为好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。要主动去创造市场，而不是被动地适应用户的要求。
张瑞敏说：“不说降价不降价，只说这个价格是否能够被接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格；如果消费者不接受，即便是打价格战，又有何意义呢？”
海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效因素，他们想看到的是一个高品质、符合自己需求的产品。正是基于这一思想，海尔坚持将价值战进行到底。既然价格战存在诸多弊端，那么，海尔通过什么途径来获得市场呢？
张瑞敏认为，如果靠让利最终获得市场是不可能的，只有创新才能获得市场。并表示：“很多企业大喊价格战，我要让利不让市。其实打价格战、降价就是企业危机的前提，因为降价的动力来自于库存的压力，你不去研究为什么产生库存的问题，而是通过降价来解决问题，只能是火上浇油。我们采取的做法是研究到底用户需要什么，我们叫做不打价格战而打价值战，研究用户为什么会买你的产品，然后再去通过技术开发，通过市场开发，通过市场细分，来满足用户的个性化需求，这样我就可以不参与价格战。到现在为止，我们始终没有参与价格战。而且，我们的销量还得到了持续增长，利润也在持续增长，这对企业非常重要。”
海尔一方面按照用户的个性化需求，以最快的速度为用户量身打造他们所需的产品，并通过“人单合一”的市场链改造，建立起了“一切用户说了算”的产品定制系统；一方面研究技术创新，提高企业的竞争优势。
在竞争激烈的家电市场中，海尔集团已赢得了消费者的广泛认同，并取得令人瞩目的经营业绩，这与张瑞敏提倡以“价值战”应对“价格战”有着密切的关系。
集中优势兵力打歼灭战
由于外国品牌的中国战略日益创新，外国品牌群体的力量不容忽视。目前，它们在全球市场的布局已经完毕，正“以一攻十”地瞄准中国市场。这与刚刚启动全球化战略的海尔相比较，用“以一攻十”形容毫不为过。
2000年12月26日，张瑞敏在“海尔创业16周年，实现全球营业额406亿元发展研讨会”的讲话中，提到：“从国内这个角度来讲，我们将面临国外企业争霸中国市场的挑战。所有国际上的跨国大公司几乎都到中国来了。他们进军中国的战略非常简单。就像微软在企业发展过程当中的战略一样：赢家通吃。比我弱的，可以兼并的，统统兼并。他们的目标就是不给你留任何市场和地盘。所以，如果说还幻想等加入WTO之后，外国人占大的市场，把小的市场留给我们，没有那一天！这是一个非常残酷的考验。当然，我接触了很多企业，感觉他们非常乐观，可能是已经做好准备或者他们势力非常强。但我认为目前中国企业和这些外国公司竞争起来根本不行！”
因此，张瑞敏提出了一套有效的战略措施：以一顶十，即每个团队，每个SBU个人，都能“以一顶十”。怎样才能“以一顶十”？目标上要树立有竞争力的全球化目标；机制上，要有多维度的指标，而且具体到人；路径上，要持续创新。海尔通过“目标、机制、路径”三步走实现一个新观念。其目标是：“战略上以一当十，战术上以十当一”，集中优势兵力打歼灭战，从而造就出若干个局部“小强势”，进而转化为全局的“大强势”。
“以一顶十”是海尔孤军奋战、以弱胜强的法宝。那么，张瑞敏是怎样想到这一战略的呢？其思路是：现在对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一、第二，都没用。因为现在是“奥运会”，而不是“全运会”，这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好，但摆在国际上却不行，这就是差距。现在差距是显而易见的，摆在中国企业面前的问题是，这么大的差距你怎么在短时间里赶上？有人一提到这个问题，就说人家100多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士人员多少名，而我们有多少？我认为，就是有这么大的差距，但你必须要赶上它。那么，所要做到的就是两条，第一是创新，第二是速度。你不可能按照它原来走过的道路去走，你如果跟在人家后面，永远追不上。所以你就要创新，找新的途径。它100年走过的路，你用10年、20年。另外就是冲刺，每天跑一大块，要不然你怎么能赶上。
中国很多政治、哲学、军事理论当中都蕴涵着丰富的企业管理思想，只要不断探索和提炼，就一定能制订出一套适合国情、企情的“战略”，形成自己的管理体系，这也是国内企业界所需要的东西：战略制胜。
张瑞敏喜欢读毛泽东的著作，也从中悟出很多战略思想，“集中优势兵力打歼灭战”就是其中之一，“毛泽东的著作，像《实践论》、《矛盾论》，我们经常学习运用。像他最有名的战略‘集中优势兵力打歼灭战’，我们在市场运作上总是恪守这一点，如果留心就可以看到，我们干一件事很少采取遍地开花的做法，外部和内部都是这样，内部我要搞一个市场链，我不是说今天宣布了明天下边全部都得做，他们要做我也不准做，而是集中力量局部突破，做好了再推广。市场也是这样，在某个地方做成了，再大面积推广。我们的力量和某些大公司的力量相比要差得多，但我要集中力量做一件事，它们可能就做不过我。这样最大的好处是，我的计划不管成败都没关系，错了可以再来，吸取教训，如果成功了再发扬光大”。
“古为今用，洋为中用”。同样，仍然有现实指导意义的毛泽东战略思想，对我们企业各方面发展的作用是诸多西方管理学科难以企及的。
虽然今天中国也有很多企业做得很大，做得也很好，但是较国外同行业的企业而言，无论从企业文化、资金力量还是技术研发上都还存在一定的差距。如果这些企业想在竞争激烈的商场上脱颖而出，站稳脚跟，就必须先向张瑞敏学习，时刻都要盘算一下自己的实力，集中自己的优势兵力攻克目标，这才是决胜商场的有力武器。
保持高于竞争对手的水平
有缺陷的产品就是废品，不管投入多大，都应该作为废品处理。张瑞敏认为，搞产品要尽善尽美，不然很有可能会失去机会。所以，海尔提出了自己的市场竞争思维方法——“浮船法”。
俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。
张瑞敏认为，只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。这里面的“高一筹”就是率先满足消费者的需求，率先占据消费者的心。海尔一向重视以速度取胜，同样创造一个新产品，外国大企业需要半年的时间，而海尔只需要两个月。海尔往往会以最快的时间抢占商机，等其他企业反应过来时，市场早已被海尔占领了。
面对强势的国际竞争对手，中国企业只有靠创新和速度来取胜。海尔清醒地意识到，与外国大公司唯一能较量的就是创新与速度。速度会使竞争格局发生变化，犹如排球，成功的扣球往往能在对手没有准备的情况下获胜。
1997年2月5日，《海尔人》报刊登了张瑞敏的《两强相遇勇者胜》一文，文中说：“决战在即之时，我们不仅要靠信心坚定，更要靠实力，即创造出优势和转化出强势。靠速度去创造优势。靠快，我们争得了中国家电第一名牌，因此使得某些跨国大公司盯上了我们，并直言不讳：‘想在中国取胜需先打败海尔。’那我们的对策呢？唯有针锋相对，以快制快，永远得比对手快一些、高一筹。”
张瑞敏说：“松下第一次进入美国市场是1951年，完全找代理公司来做，到了1959年销售量比较大了，自己成立一个松下美国销售公司，从1959—1969年，达到了1.54亿美元销售额。10年时间达到1.54亿美元，被美国媒体认为是一个惊人的速度。松下从第一次出口美国到实现1.54亿美元销售用了19年，如果从成立销售公司算起也才用了10年。我们1991年开始进入美国市场，用8年时间找代理公司，1999年成立一个销售公司，到2001年销售额超过1.5亿美元。同样的销售额，松下用了19年，我们用了11年，它成立公司用了10年，我们只用了3年，我们这个时间是它的1／3。之所以非常快，最主要的就是靠速度和创新，不断了解美国用户的需求，根据这些需求创造出新的产品。”
那么，海尔是如何做到这一点的呢？
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