第8章 明天的目标是什么(1)

　　订计划你头疼吗

　　2003年，丰田汽车取代了福特汽车成为全球第二大汽车制造商，销售量仅次于通用汽车，在全球汽车市场有11%的占有率，每年售出约700万辆汽车。这么大的成就，部分可以归因于针对年轻人市场所进行的各种广告活动，以及“花冠”等旧车款的更新。但是丰田的成功还有另一个关键因素，就是它从追着客户跑的汽车公司，转变为汽车业的先驱品牌。举例来说，丰田已经成为环保大使。1997年，丰田率先推出“混合式”汽车，结合内燃引擎和电力驱动，更省油，进而比传统车款更为环保。丰田汽车社长张富士夫曾说过：“开发环保车是我们未来成长策略的关键。”

　　当企业推动新一类的产品或技术时，经常会犯下将产品局限于自家品牌的错误。所幸，丰田汽车对它的环保车并未采取保护或是捍卫的姿态。2002年，丰田与它的对手日产汽车达成协议，双方同意分享信息并讨论合作开发环保技术。这种高瞻远瞩的能力在整个丰田汽车公司是很明显的；更确切地说，它目前似乎比较不像典型的汽车制造商，而是更像一个企图改变汽车未来的公司。近年来，该公司想出了许多创新技术，如开发会“自动停车”的车子，利用电子感应器来避开障碍并导引汽车停进车位。

　　可以说，正是丰田拥有远大的目标，才使其在竞争激烈的汽车市场获得成功。但一个企业仅仅有宏伟目标是不够的，必须在目标的基础上制订计划，没有环保汽车计划、混合式汽车开发计划以及信息分享计划，很难想象丰田能获得成功。

　　那么到底什么是计划？计划有什么用？又如何制订计划呢？

　　计划是指用文字和指标等形式表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式，在时间和空间上的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。也就是说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

　　计划过程是决策的组织落实过程。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。

　　由此可见，计划制订得好坏直接影响着决策的进行。一些计划之所以不能执行，是因为这个计划本身就存在着巨大的缺陷——几乎没有可行性。如果计划表面看上去很完美，但由于无法实现，那么这样的计划也就没有任何实际意义。还有一方面是由于“计划赶不上变化”，计划制订得再完美，当实际情况发生变化时，计划也得随着发生变化，这也是计划制订过程中令人头疼的问题。

　　今天你是否会想起昨天

　　虽然“现在”不必在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来的。计划的制订需要研究过去，不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。因此，“过去”是比较重要的，尤其是过去的经验。

　　人有一种惰性，如果没有思考的必要就不去思考。当经验出现在脑海中时，人们就误认为可以直接利用经验，没有必要再去思考其他的东西。人们往往更愿意相信经验，而不愿意相信自己的思维，因为经验是已被事实证明的东西，事实告诉我们它是可行的或不可行的。可有的人却把它的作用绝对化，把经验当成决策的唯一依据。“一切从经验出发”往往是决策失误的原因。因为经验毕竟是对过去事实的总结而已，过去的事实与现在是否相同，即使事实相同，环境又是否相同，事实的操作者又是否相同呢……这里面充满了大量的变数，这些都是人们在制订计划时必须要考虑的因素，也是要认清现在和过去的重要原因。

　　许多例子都告诉我们，不能过分依赖经验。如果比尔·盖茨依赖过去的经验，那他也许就是一个中小硬件制造商，绝不能成为世界独一无二的软件制造商。

　　你订计划时信息及时吗

　　计划是联结目标与目标之间的桥梁，计划也是联结组织现在所处的此岸和想要去的彼岸的一座桥梁。没有计划，实现目标可能就只是一句空话。因此，制订计划时要认清组织所处的彼岸，即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，即实现目标的途径。如果组织在计划上失败了，那么在执行上也会失败。

　　制订计划，必须熟悉计划实现的条件，找到这些条件，要靠收集信息。

　　信息资源成为当今重要的资源，而一旦信息资源匮乏，挖掘不出计划的有利条件，计划成功的可能性就比较小，就如同上面所讲的那两个被饿死的流浪汉一样。计划的制订过程，也是充分收集信息的过程。充足的信息可以帮助计划制订者做出更准确的计划，也能帮助计划执行者在执行计划的过程中减少一些不确定性因素。

　　昭和市丸交通公司就是从注重收集信息情报而取得成功的。总经理市丸良一早年经营市丸家酱油铺，由于小本经营，难以同大企业竞争，市丸家酱油铺只好改做淀粉生意，取名“市丸产业公司”。

　　后来公司取得了关于淀粉供求的信息，当时日本处于战后恢复时期，对淀粉的需求量很大，而做淀粉的甘薯原料主要出产在气候温暖的南方鹿儿岛县。市丸产业公司占有“地利”之便，公司经营得很顺利。正是因为得到了准确的市场供求信息，“市丸产业”在短短的几年后发展成为一家庞大的企业，在日本淀粉公司中居第三位。

　　后来，在日本进入经济高速发展时期以后，日本农林省决定减少淀粉公司的数目。在提前获得此准确信息后，已经当上市丸产业公司总经理的市丸良一当机立断，于1976年买进3辆小汽车，改营出租汽车业。市丸良一全力以赴地经营，只用两年时间就正式办起了市丸交通公司。到1984年发展为九州最大的出租汽车公司，共拥有出租汽车369辆。

　　在经营出租汽车事业的同时，又是市丸良一及早发现不动产业有利可图，便设立“市丸商事公司”，办起了修建和出租公寓事业。他又利用西乡隆盛（日本明治维新时的著名人物，出生于鹿儿岛加治屋）逝世100周年，以及他在鹿儿岛人心目中崇高的威望而大做广告，宣传他建筑的“加治屋公寓”，使其公寓销路十分顺畅。现在，市丸商事公司已成为鹿儿岛最大的公寓开发商。

　　毫无疑问，市丸良一之所以在商业上取得巨大的成功，与他注意信息情报的收集是分不开的。

　　明天的明天会更好

　　未来环境是不确定的，但组织往往要对不确定的环境做出预测。计划失败大部分原因在于对未来的预测失误。若想减少因为未来的不确定性而产生的风险，除了提高预见性之外，还有一些方法，诸如采取预测多种未来环境的模型，并制订相应的计划，一旦出现了紧急意外情况，这些备用计划就能派上用场，以避免临时抱佛脚。

　　此外，制订计划时往往还会产生一种错误，那就是在制订计划时，人们常常不能保持现在的和未来的逻辑性。未来尽管是不确定的，但也不能凭空捏造，它是在现实的基础上发展变化而成的，现实到未来有一定的联系，找到这种联系，就能将未来预测得更准确；把握不了这种联系，预测就容易失误。

　　如果想提高预测能力，就必须高瞻远瞩，切记不要被局部和暂时的利益所迷惑。掌握发展的规律，收集广泛的信息，有高度的敏锐性和洞察力，这些都对把握时局和势态的发展至关重要。同时，做任何决策，要有判断力，要擦亮双眼看清市场上的瞬息变化，并克服盲目随众的心理。

　　美国旧金山以东有一个德士古石油公司曾经钻探过而一无所获的地方，著名企业家哈默对此地很感兴趣。他把当过石油公司工程师的温根教授请来和他商量开发该地区的石油资源时，温根又推荐了熟悉钻探业务的里德和青年地质学家泰茨沃思，哈默仔细倾听了他们的看法。泰茨沃思认为德士古未经深钻就匆忙放弃是错误的，他主张就在德士古已钻到1400米的枯井处，再深钻下去，哈默支持了他的主张。

　　事实证明哈默的选择是正确的。当钻到2300米的深度时，深部的天然气直冲高空。从此，哈默的西方石油公司就拥有这个价值2亿美元的气田，一跃成为加利福尼亚州第二大天然气公司。

　　后来，哈默又在利比亚得到了两块租借地：一块四周都产油的油井，几家公司曾认为这里已无希望而放弃了；另一块地，英比尔石油公司曾耗资数百万美元只打了若干“干孔”，西方石油公司就在这里干起来了，开始很不顺利，耗资500万美元只打了几个“干孔”。经过努力陆续开出9口油井。

　　西方石油公司之所以从别人都放弃的市场上获利，其主要原因就是哈默在对“明天”的发展上具有准确的判断力，在别人都放弃时，不断坚持，不随波逐流。

　　你的计划可行吗

　　目标明确了，计划制订了，可有时却没有人愿意去执行，或者人们在执行计划过程中总感觉阻力特别大。怎么办？计划制订者与实施者需要考虑是不是计划本身出了问题，还是外界环境发生了变化。人们不愿执行计划的原因，有可能是计划本身存在着的巨大缺陷，即没有可行性，也可能是执行条件变化了从而阻碍了计划的执行。因此，制订任何计划都要考虑到它的可行性和长期性，否则，再完美的计划也只不过是空中楼阁，只可远观而不可亵玩焉。

　　比尔·盖茨和微软告诉我们，制订计划不但要有非凡的洞察力，实现战略转移，还要有极其非凡的耐力来拟订切实可行的计划，那么现在的问题就是如何拟订计划，又该拟订什么样的计划。

　　拟订计划不仅仅是要拟订可行的行动计划，更多的是要求拟订尽可能多的计划，以做到有备无患。可供选择的行动计划数量越多，对选中的计划的相对满意度就越高，行动就越有效。但在此过程中，有一点很重要，就是实事求是，以不变应万变。众多的可选择计划建立在企业现有状况基础和预计未来可以达到的基础上，从“不变量”入手，分析评价其内在可行性。在评价计划可行与否时，应注意几点：（1）认真考察每个计划的制约因素和隐患；（2）要用总体的效益观点来衡量计划；（3）既要考虑到每个计划中可用数学模型表示出来的因素，还要考虑到不能化为数字表示的因素；（4）要考虑计划的动态性，注意其潜在的收益和损失。这样，我们就可以从众多备选方案选出最优方案。

　　任何一个理财能手都一定是个有计划的人。企业会计进行成本核算，提供的资产负债表、损益表等，就成为经理们进行计划的依据，有计划地安排每一笔支出是很重要的。而没有计划的经理则经常处于捉襟见肘的境地，不该支出的地方支出了，该支出的地方却没有支出。

　　一家之主必须是一个有计划的人，家庭的各种开销还得精打细算，不要一时头脑发热将钱全部花光，尔后的日子靠借债维持。

　　一切在计划范围内，就能做到游刃有余。此外，在实现目标的过程中，没有计划而导致的各种损失也不可忽略，比如宝贵的时间以及其他直接经济损失。

　　我的计划我做主

　　在一家超市里，父亲、母亲、年轻的儿子一家三口在完成了家庭购物计划之后，父亲让儿子将使用过的购物手推车送回到原来的地方。“爸爸，你看到没有，手推车扔的到处都是，没有一个人送还，这也是超市专门雇人负责归拢手推车的原因。”父亲耐心地教导着儿子：“那么，儿子，你认为送还手推车是不是一件有益的事情呢？”

　　儿子陷入了沉默。短暂的沉默之后，母亲插言道：“这不是什么大不了的事情，别太苛求儿子了，我们回家吧。”