第14章 领导和沟通的化学反应(3)

　　美国行为科学家亚当斯提出一种基于公平的激励理论，侧重于工资报酬分配是否合理、公平及其对职工生产积极性影响如何。基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，也关心自己所得报酬的相对量。也就是说，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，然后根据合理与否决定自己以后怎么工作。

　　员工往往怎么进行比较呢？一种方法是横向比较，即将自己获得的“报偿”，包括金钱、工作安排以及获得的赏识等与自己的“投入”，包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等进行比较，再将该比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。当“报偿”小于“投入”时，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便报偿增大，趋于相等；他也可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使投入减少趋于相等。此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。当“报偿”大于“投入”时，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

　　除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

　　公平理论给我们的启示是：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要让其认识到绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

　　为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法，它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作。这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制订计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。

　　让下属为自己工作

　　保罗·盖帝是一位美国的大富豪。一次他聘用一个叫乔治·米勒的人来帮他管理位于洛杉矶郊区的一些油田。乔治·米勒虽然是一位很优秀的管理人才，对油田的管理也很在行，可是每次保罗·盖帝去察看油田时，总是会发现一些浪费与不合理的地方，影响到产油的成本，使得油田利润相对降低。

　　保罗·盖帝于是找来乔治谈这个问题，谈话让保罗大吃一惊，因为乔治说给他的回答是：“是你的油田，油田的一切都和你的切身利益有关，所以你很容易看出许多问题来。”保罗就这个问题想了好几天，决定不再付给乔治薪水，而是付给他油田总利润的某个百分比。从那以后，这个油田的管理完全改观，不但浪费不见了，而且效率也提升许多。

　　从案例中我们可以看出，保罗的这个做法确实起到了激励作用。因为油田管理得越有效率，油田的总利润当然越高，那乔治的收入，自然也跟着水涨船高，反之亦然。所以现在的油田不仅是保罗的，也是乔治的，这时乔治就会把油田当做自己的产业来管理，以前的那些问题也就一项一项地改善了。

　　这个案例也告诉我们，企业对员工从利润共享和参与管理两个方面进行激励，效果将是很明显的。首先，在经营管理上，经营者如果能和受雇者利润共享的话，所产生的激励效果，肯定远大于员工们只拿固定的薪水。因为员工知道，最终的利润也有他们的一份，关系到他们的切身利益，所以他们增强了责任心，提高了工作的积极性。其次，参与管理是激励员工士气的另一个好方法，因为通过参与管理，可以让员工感受到那种“我不光是一个执行者，更是一个决策者”的成就感，会把这个企业当成自己的事业来看待。既然视为自己的事业，当然会比一般人更用心了，这种用心的结果，效率自然会提高。

　　只有让你的员工明白他们是在为自己工作，才会激发他们的积极性。必须让员工明白，如果他们全力以赴，业绩辉煌，得到最大好处的是他们自己；如果他们偷懒，表现不佳，最终吃大亏的也是他们自己。

　　为自己干活永远比为别人干活更有利，最有效的激励是让员工感到是在为自己工作。所以可以通过建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的经营状况相挂钩、相一致。这也是一个解决长期激励问题的有效措施，这其中股权或者虚拟股权激励是最典型的方式。通过这种方式员工最终得到的“奶酪”大小与他们所持股份的多少以及企业最终利润的多少有很大的关系，他们成了企业的主人，工作起来自然就会更带劲。

　　常对下属吹南风

　　北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个寒风凛冽刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

　　北风和南风这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

　　士为知己者死，作为经理的你对你的下属“知”多少？对员工的家庭环境、背景、兴趣和专长等你是否了解？我们要在充分了解员工的基础上，给予员工真正想要的东西。正所谓你越以下属为中心，下属便越会以工作为中心。

　　在企业中，有很多时候，工作不好开展，正是因为领导对自己的下属不够了解所带来的后果。通过了解下属，然后给予他们真正想要的东西。可以在放松的时候，倾听他们的谈话，然后观察员工真正想要得到什么。只有让员工得到他们真正想要的东西，才能更大限度地激发他们工作的积极性。

　　罗思·卡多斯在经营他的位于波士顿地区的第一个美食连锁公司时，他给予计时工医疗和人寿保险、带薪度假、病假工资等福利待遇，但是员工变动率平均每年还是高达300%，尽管这对零售部门来说不足为奇。后来，罗思·卡多斯在开第二个美食公司时，除了给员工八折优惠购物待遇外，不再向员工提供其他福利待遇，而是增加起点工资。结果是，员工变动率大幅度地下降，而且员工们都感到很满意，因为对员工来说真正想要的东西，是在周末能得到数额更大的工资支票，这才是最为实际的。

　　这件事情告诉我们一个事实，那就是有时给予员工慷慨的福利待遇并不一定就能增加企业的凝聚力，只有真正了解了员工，给员工真正想要的东西，才是解决问题的最好办法。

　　激励是神奇的一滴蜜

　　两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好，打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

　　这个故事告诉我们，激励和批评其收效有多么大的差异。教练甲通过激励，很好地鼓舞了队员的士气和信心，相反，教练乙只是盯着下属的失误，让队员没有了动力，久而久之，自然也不会有什么提高了。所以说激励是神奇的“一滴蜜”，可以鼓励先进，鞭策后进。

　　激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励具有加强和激发动机并引导行为，使之趋向预定目标的作用。人的行为表现很大程度上取决于所受到的激励程度或水平。激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也越显著，二者是成正比关系的。所以激励的实质是以未满足的需求为基础，激励的过程是对未满足的或正在追求的需求，利用各种目标进行激发使之产生动机，而驱动人采取行为达到目标。所以企业要有完善的激励机制吸引人才、激励人才、留住人才、激活人才的内在动力和积极性。

　　激励对企业管理和发展起着至关重要的作用，激励有助于激发和调动员工的积极性，并且有助于将员工的个人目标导向企业目标。通过激励满足员工受尊重和社交方面的心理需要，鼓舞员工士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力。美国杜邦公司的厂长曾给工人写感谢信，并下车间同工人亲切握手——这种激励犹如一根火柴，能够点燃员工内心的创造欲，并将释放出巨大的能量。另外，一句温馨的问候，一次别开生面的安全总结，一次寓教于乐的安全知识培训都是有效的激励形式。

　　美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，仅仅按时计酬的职工一般仅能发挥20％—30％的能力，而如果受到充分激励，员工则可以发挥其80％—90％的能力，其中50％—60％的差距是激励的作用所致。

　　所以，要好好运用激励方法，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员工的行为，使其与组织目标协调一致，企业才能持续发展，更好地实现组织目标。

　　管理的灵魂是信任

　　所谓信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常不会辜负管理者的期望。但是，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。

　　不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番五次地检查、做改动，最终导致管理效率低下，人心涣散。

　　克里斯公司的发展很好地诠释了管理的这一常识。在新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。其管理层说：“我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。”管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有其重要地位的。同时，克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——贩卖机不上锁，没有收银机，员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”

　　在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己：“我对员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的能力？”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受——员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了，而过去他们都错误地认为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。

　　信任对一个企业经营能否成功至关重要，管理者在着手建立信任关系时要牢记鲍雷夫法则，即在管理者的日常用语中：

　　最重要的八个字是：我承认我犯过错误

　　最重要的七个字是：你干了一件好事

　　最重要的六个字是：你的看法如何

　　最重要的五个字是：咱们一起干

　　最重要的四个字是：不妨试试

　　最重要的三个字是：谢谢您

　　最重要的两个字是：咱们

　　最重要的一个字是：您

　　前面说了这么多的激励，到底什么是激励呢？简单说，激励就是在了解人的需求的基础上，采用适当的方法在一定程度上满足这些需求，从而激发人的热情、积极性甚至斗志的方法。从人性出发，我们不难发现，目标、内在危机、形象与荣誉、使命与参与、竞争与沟通、情感、兴趣和空间等能带给人们最强大的行动力。要对人进行激励，就要从这些元素入手，并将其精练：

　　（1）目标激励。目标激励即把组织机构的需求转化为员工的需求。有了目标前景的需求，员工才能认识到自己工作的意义和前途，才能产生一定的事业心和使命感。

　　（2）内在激励。企业在解决了员工的温饱问题后，员工更为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、创新性、成就感、自我价值的体现多样的激励方式等。要满足人的深层次的需要，就必须加强内在激励。

　　（3）形象激励。一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。

　　（4）兴趣激励。兴趣对人的工作态度、创新精神的影响是巨大的。当然，每一个组织机构都不可能完全由对自己的工作充满兴趣的人员组成。“双向选择，合理流动”成为大部分组织机构选择员工的基本原则，这既是在现有条件下对个人兴趣的满足，又是一种妥协。

　　（5）参与激励。员工通过参与才能形成对企业的归属感、认同感，也才能进一步满足其自尊和自我实现的需要。

　　（6）情感激励。人的情感决定了人的价值取向和心理强度。

　　情感激励即通过感情的力量调节人的认知方向，调动人的行为。

　　（7）榜样激励。人在成长的过程中存在一种普遍的需要，这就是模仿和学习。从语言、文字，做人的规范，到承担社会的责任，在不断完善自己的过程中，学习和模仿他人是必经的途径。

　　榜样激励是通过满足员工的模仿和学习的需要，使员工的行为和组织目标所期望的方向一致。最通用的方法就是树立组织内的模范人物形象，号召和引导员工进行模仿学习。

　　激励的方式多多，挑一款适合自己的吧，去激励他人，也被他人激励着！

　　危机激励