第13章 领导和沟通的化学反应(2)

　　人，往往练就很多本事，察言观色就是其中之一。根据领导者的喜怒哀乐来调整与其相处的方式，进而顺着其喜怒哀乐为自己谋取利益。如果领导者一旦陷入对方察言观色的喜怒哀乐算计之中，其实就是自己的意志受到了别人的掌控。因此，领导者一般要把喜怒哀乐藏在自己的口袋，不能随便表现这些情绪。人们说，越是精于权术的人，城府便越深。虽有一定的贬义，但却切中事实。

　　事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上根本没有心如止水、全无喜怒哀乐的人。如果有的话，也只能是“植物人”，那些表面看起来没有喜怒哀乐的人只是不把喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于领导者来说，在人际交往中，做到这一点是很重要的。所以，要把喜怒哀乐藏在口袋，别轻易拿出来给别人看。领导者一旦露出了“真情”，就容易被人看穿，以至于受到拨弄，而导致做出错误的决策。

　　喜怒不形于色，即尽量压抑个人的感情，以冷静客观的态度处理事情，这种性格才是领导者的性格。这种性格至少有三大优点：

　　（1）当组织内部遭遇困难时，如果领导者露出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到全体员工，一旦根基动摇，企业就有可能崩溃。这种情况下，如果能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。

　　（2）在对外交涉时，应具有从容镇定、成竹在胸的泱泱大风。如果把持不住露出感情，如同自揭底牌一般，容易被对方控制，而屈居下风。

　　（3）在官场上，不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外的领导者用以控制下属的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情藏起来，不让别人窥出自己的底细和实力，这样部下就难以钻空子了，就会感到领导神秘莫测，产生畏惧感，也不容易暴露自己的真实面目。领导在暗处，下属在明处，控制起来就比较容易。

　　你的周围有对立吗

　　每个人都有自己的思想及嗜好，也都拥有自我意识。这个社会聚集了各式各样的人，当然就会发生很多对立的情况。人类社会就像是个许多问题的集体，如果领导将对峙的情况置之不理的话，人际关系就会恶化，不但会妨碍自己的工作，也会为周遭的人带来困扰，最好能尽快消除对立的状况。以下几点可以作为消除对立的线索：

　　（1）其实别人对自己并没有恶意，而自己以为别人在故意跟自己作对。

　　（2）没有误会对方吗？事物所呈现出的一面其实是掩盖了很多细节的结果。即使在看一个人的时候，也常会因所看到的某一部分而产生误解。如果是这样的话，重新整理自己的视角，问题就能解决了。

　　（3）是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢？有时候，下属无心的一句话，在你听来却变得过于严重。你怎么对别人，别人就怎么对你，可能因为你的态度不好，而使得对方也不得不与你对立了。

　　（4）对立的原因为何？事出必有因。如果能了解具体的原因，就能对症下药，消除对立。

　　（5）对方的真意在哪儿呢？是个性本来就是如此，还是一时兴起呢？努力从下属的表情、态度、说话的语气来了解对方的本意。

　　（6）不对立真的不行吗？如果是会影响公司利益或规章制度上不允许的重要事情的话，就必须断然地划清界限。我们不能视人际关系为轻易妥协的产物，但是我们必须了解到，为了微不足道的事情而对立，是件多么愚蠢的事！

　　（7）互相对立对彼此有什么好处呢？如果不只考虑到私人利益，而能以更广阔的观点来思考的话就好了。领导者站在公正的立场，义正词严地主张正确的事物绝对不是件坏事。然而不好的人际关系不只损害到自己，我们同时要对那些因为我们的对立而造成别人不愉快的事情负责任。“大人不记小人过”，说起来容易做起来难。为了消除上下级之间的对立情绪，领导者有时需要委屈一下自己，化作下属肚子里的蛔虫，设身处地地了解对方的心理和观念。

　　漂亮话难以动人心

　　领导赞美下属需要真诚。领导往往在并不了解下属的情况下，讲些“年轻有为，前途无量”或“干得不错”之类缺乏感情的公式化语言，其实很难打动人心。人们希望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正体现人的价值。就是说，人们希望得到的赞赏是思考的结果，是真正把其看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。

　　真诚的赞美要有一定的前提，言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说他很能干，不如说他具体某件事办得很漂亮更实在些。一位工作有成就的人，听到恭维的话自然很多，如果只是泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把水倒进海中，毫无影响。如果对他的工作确有了解，或者作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。

　　赞美别人要符合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法达到思想的沟通，还不如从具体事物入手，以达到感情的沟通。对下属，可以从所得的印象入手，谈谈留下的好印象。对新交来的报告，尚未细读，可以夸奖一下行文工整或字体优美之类。赞美需要是客观存在的，包含了对对方劳动的了解和理解，称赞才会起到激励下属的作用。

　　不要培养温室的花朵

　　不培养温室的花朵，这本来是针对教育孩子而言的。孩子长大成人后，要自己承担生活的责任，把他们养成了温室中的花朵，经不起风吹雨打，到头来却是害了孩子。领导者与下属当然不是家长与孩子的关系，但如何培养自己的下属仍然是一个问题。所谓把下属培养成温室中的花朵，多指三种情况：

　　第一种情况就是“僭越”下属的许可权，什么事都由领导亲自出马，独当一面，下属成了陪衬。久而久之，下属既失去了工作的兴趣，也失去了工作的能力，像温室的花朵一样，娇嫩无比。若没有了领导给他们布置的温室环境，他们就无法生存。有的企业，平时看上去好好的，一有人事变动，就觉得后继无人，原因即在于此。

　　第二种情况是反对下属与外界接触。有的领导者确实爱才心切，希望自己得意的下属永远留在自己的组织中，所以，不希望下属与外界接触。生怕接触外界会使他们想入非非，或者会有别家企业看中他们而以优厚的待遇诱引他们“跳槽”。长此以往，这批下属对自己手中的业务熟悉了，对上司的脾性也摸熟了，但却仍是“温室的花朵”。因为，一旦要他们参加社会活动，他们就像是怯生生的小孩子，毫无应付自如的风度和反应敏捷的头脑。

　　第三种情况是对女性职工的特殊照顾。有不少领导者，对自己领导的为数不多的女职员非常宽松。时常不安排什么实际的工作，做什么事都让她们占便宜，养成她们一种娇生惯养的习惯。

　　办事敷衍塞责，事情做错了装作没看见。把少数女性作为“万绿丛中一点红”的装饰，或是玩具、花瓶。这不仅对女性下属的成长大有妨碍，而且从人格尊重的角度来看也是错误的。这会引起男性下属的不满，甚至女性下属本身的反感，认为你是不怀好意。把下属培养成温室的花朵，说到底，对企业是大不利的，领导者要胸怀广阔、目光远大，看到今日的下属明日就可能成为上司。

　　你是老虎还是孔雀

　　联想的创始人柳传志曾用孔雀和老虎来比喻企业的两类领导人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响他人心甘情愿跟着自己走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛，震慑四方。因此，对于自己的两位接班人，他评价郭为是“孔雀型”、杨元庆是“老虎型”；而他自己一半老虎一半孔雀。

　　柳传志所说的“老虎”、“孔雀”也是美国PDP领导特质分析系统中的专业术语。根据PDP29年的研究以及全球1600万人次的使用案例，PDP系统把领导者分为五大类型，分别用五种动物来形容：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。

　　老虎型的领导者的性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。GE的前任CEO杰克·韦尔奇就是典型的代表人物。

　　孔雀型的领导者，人际关系能力极强，擅长口语表达，很会沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，善于透过人的关系发挥影响力。由于他们富有同情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形性的领域中，孔雀型的领导者都有很杰出的表现。

　　考拉型的领导者，特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作、避免冲突与不具批判性。在行为上表现出不慌不忙、冷静自持的态度，注重稳定与中长程规划。

　　猫头鹰型的领导者，铁面无私、明察秋毫，包青天即为猫头鹰族群的典型代表。猫头鹰型的领导者给人的第一印象是稳重，行为中规中矩，很有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向，让人非常信赖。

　　变色龙型的领导者，特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外善于整合资源，以合理化及中庸之道来待人处事。

　　五大类领导特质识别的只是个人第一特质的性格特征，看一个人的领导风格，还要综合他的第二特质、自信心和企图心等十二项指标的组合全面分析。

　　两只熊的激励比赛

　　黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

　　黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，因为它认为蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

　　棕熊与黑熊想的不一样，认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜。于是它直截了当告诉众蜜蜂，它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

　　它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。

　　一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

　　黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。

　　另外，黑熊本来是为了让蜜蜂收集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为收集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。

　　蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

　　而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步。

　　激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤其重要。同时绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者需细细思量。

　　投其所好的激励

　　调动员工的积极性，最重要的是分析员工的不同需要，为员工设置看得见的目标，让他们感到有奔头、有动力。

　　人的需求是有层次的，一般要用员工正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级来激励他们。如果你不了解你的员工的需求层级，用低于他追求的层级来激励他，那么你无异于在做无用功。

　　为此，激励要考虑到人的不同需求从而“投其所好”。马斯洛将人的需要分为五个层次，分别是：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要和自我实现的需要。生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已；安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要；社交或情感的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要，这主要是由于人的社会性产生的；尊重的需要分为内部尊重和外部尊重，内部尊重包括自尊、自主和成就感，外部尊重包括地位、认可和关注或者说是受人尊重；自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

　　因为人的需要是有层次的，所以运用激励方法的时候，不能用一样的标准和措施来对待所有的下属，即使这个标准也是有层次的，那也不行，因为同一层次上人与人的需求也是不一样的。

　　根据马斯洛的需要层次理论，我们知道，一个人在生存的基本条件得到满足以后，进而会有社会价值和自我实现的要求。

　　所以企业的领导者制定的激励措施必须是在满足员工基本生活需求的前提下，还要进行精神激励或者说是非物质条件的提供，这样才能很好地发挥凝聚和激励的作用。仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，还应该根据下属的特点，做好其他方面的工作。

　　比如给他舞台让他充分展示自己，尊重、关爱、赞美、宽容下属等，还有提供适当的竞争环境、给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处地批评等。而且，随着社会的进步，人类受到的教育越来越好，所以对社会认同和个人成长空间的需要越来越强烈，所以，企业在建立激励机制的时候应该在人的自我实现的需要方面多下工夫。

　　现代人尤其在良好的教育背景下的人才，追求社会认同感及个人成长空间的需求日益明显，企业中的经理应在向员工提供、搭建企业相应的认同及信任机制上多下工夫。

　　“激励”是一种很奇怪的东西，它与人的特性有必然的联系，所以要根据不同人的实际需求，采用相应的激励方式，“投其所好”，只有这样，才能让下属拥有最高昂的士气。

　　没有公平谈何激励