第12章 领导和沟通的化学反应(1)

　　谁影响口红的颜色

　　一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红好看吗？”美国调色师站起来回答说：“这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。还有，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。最后，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系；如果你喜欢，别的女人却不喜欢，那就完了。”最后这位主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。

　　如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意原则，束缚他们的行动，这是大家应该吸取的一个教训。在管理实践中，美国人往往愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响他们自身的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会被主管认为很无能。因此，在主管与下属之间的关系中至少做到：主管给下属适当的权力空间，使其充分发挥自己的专业特长，而下属也不必事事汇报，每个任务都请主管决策。

　　征服你的下属

　　管理者影响力一般分为权力性影响力和非权力性影响力。

　　权力性影响力也叫做强制性影响力，它是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。此种影响力不是每个人都有的，它是管理者特有的影响力，也是管理者完成管理职务必须依赖的重要影响力。这种影响力的获得与职位和权力的获得是同步的，都不是管理者的现实行为造成的，是外界赋予的。它对下级的影响带有强制性和不可抗拒性。这种影响力对被管理者的作用主要表现为被动、服从。它的核心是权力，所以，它对人的心理和行为的激励作用是有限的。

　　非权力性影响力又称自然影响力，与权力影响力不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。品格才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。

　　管理者能否建立起真正的权威，有效地进行领导，主要不在其权力影响力，而决定于非权力影响力。管理者的职务和权力可以通过法定方式取得，但威望、威信却只能靠自己的努力建立起来。当一个管理者有了很高的非权力影响力，树立了很高的威望，下级对他真正地心悦诚服，他才可能做到令行禁止，其权力才能真正发挥作用，其管理效率也就必然提高。而管理者要做到这一点，关键是要让下属感到你就在他们的身边，时时刻刻与他们的心在一起。

　　与下属同苦，还应共甘，切不可兔死狗烹，过河拆桥。成功是大家共同努力的结果，有领导的一半也有下属的一半。领导最好与下属共同分享成果，而有的领导偏偏私心太重，在困难的时候对下属百般拉拢，但一旦情况变了，领导也变了，他把大部分的利益都纳入自己名下，而留给下属一丁点儿。这样下去，在你重陷困境的时候，下属就不会与你共渡难关了。

　　人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而作为领导者，须建立自己的权威阈，树立自己的威严与影响力，并适当注意自己的身份。在公共场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告时，要威严有力，震慑十足。当与下属谈话时，说话要有分量，一是一，二是二，坚决果断，切忌被下属左右。更不要让人混淆谁是领导，谁是员工。

　　当然，领导在平时尤其要注意自己的言行举止，因为你的一举一动，都将影响到你的下属，所谓“上行下效”，谨防“上梁不正下梁歪”呀！

　　不容忽视的“后天”需要

　　早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培训，儿童往往会获得某种实现成就的需要；如果让其加强形成温暖的人际关系，儿童会发展出某种依附的需要；如果让他们从控制别人那儿获得满足，那儿童会获得某种权力的需要。

　　这就是美国管理学家大卫·麦克兰提出的“后天需要论”。麦克兰认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。也就是说，人的某些需要是通过生活经验能够学习的。主要包括三种类型：（1）成就的需要，就是渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；（2）依附的需要，就是渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；（3）权力的需要，就是渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。

　　麦克兰通过20多年的研究发现，有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者做得更好，并且敢冒商业风险。另一方面，有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员，他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。不过，麦克兰指出，这种需要一直未能引起研究人员的足够重视。高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解。而有着强烈权力需要的人，则经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层。

　　例如，麦克兰对美国电报电话公司（AT&T）的管理跟踪研究了16年，结果发现，那些有着强烈的权力需要的人，更有可能随着时间的推移而逐步晋升。在这家公司，高层管理中有一半以上的人，对权力有强烈的需要。相比之下，有强烈的成就需要但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰，只不过职位的组织层次较低。原因在于，成就的需要可以通过任务本身得到满足，而权力的需要只能通过上升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。

　　总的来说，激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要，激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和后天需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。

　　所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并付诸适当的工作行为。

　　以身作则全力以赴

　　日本东芝电器公司的社长土光敏夫在领导方面具有大将风范。有一次，他听业务员反映公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的科长经常外出，多次登门拜访都扑了空。土光敏夫听到后说：“是吗？请不要泄气，待我上门试试。”第二天，他真的亲自来到那位科长的办公室。果然，也是未能见到那位科长，但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候，等了老半天，那位科长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭道歉，但土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说：“公司生意兴隆，我应该等候。”那位科长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。

　　土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，管理者亲躬亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。

　　以身作则，是一个领导首先必须遵守的原则。身处领导位置，应该清楚自己对团队的责任义务，团队需要领导者的指导并赋予力量，这也是一个领导的职责之一，还有另一个更大的责任就是引导团队自动自发地工作。有一个很经典的有关经理人与领导者之间的区别的说法，那就是“经理人把事情做好、做正确，领导者做正确的事”。作为一个领导者，重要工作就是激励团队一起干并能让他们自我鼓励，为此，领导者必须向下属团队展示自己的风范。

　　土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”众所周知，当今的日本东芝电器公司早已经是世界著名企业，被列入世界100家大企业之中，这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。对于企业来说，老板是一个特殊人物，老板的行为往往对员工起表率作用。松下幸之助也认为，要提高商业效益，首先老板就要以身作则，起好带头作用，让部下从刚一开始参加工作，就培养敬业的好习惯。

　　当领导们不再践行他们所传达的意图时，要让所有人在一起并肩奋斗是很难的。人们怎么会相信一个说一套做一套的领导呢？如果领导言行不一致，下属就不会心甘情愿相随，在告诉下属任何事之时都可能遭到怀疑与误解。如果一个团队不信任自己的带头人，那效率会下降，热情将不再，一切美好愿景的吸引力也将荡然无存，所有的原因只是领导不践行自己的目标和意图，导致团队产生不信任。

　　领导——生活——以身作则并不是如听起来那么难，它确实是一个最容易的途径。如果你的团队得知你所做的都是他们所期望的，那他们很可能会努力工作以帮助你完成目标。

　　“毛毛细雨”滋润人心

　　如果你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天他恢复健康，重新来公司上班，你对他的到来有没有真诚的问候呢？假如你是一位统率千军万马的将军，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？虽然事实上，这是根本不可能的。再比如，如果你同室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成绩，为本部门做出了杰出的贡献，你总会给予真诚的祝贺称赞吗？其实，这些小事足可以折射出领导人品的整体风貌，下属会通过细微小事来衡量评判自己的领导。

　　作为领导人，可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务。如果总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，下属或同事就会产生成见。甚至在处理一些小事上，如果做得效果不佳，或不完美，下属们也会产生轻视、讥笑之意。一个连小事都不想做，或者连小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？

　　伟人毛泽东在担负着领导全国人民进行反帝反封建斗争的重担时，仍然不忘从小处把事情做好。他教育士兵不拿群众一针一线，不做有损于人民的事情；他关心战士，从身边的警卫，到茫茫草地上的“小鬼”，都备受他亲切的关怀；他生活朴素，率先垂范，把自己的儿子送上了朝鲜战场……正是这些区别于大工作的小事，使毛泽东的伟人风范更加具体、充实和完美，毛泽东之所以得到人民的爱戴，与这些小事也是分不开的。

　　小事往往是大事的基石，“大”与“小”之间是相互联系、相互影响、相辅相成的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。

　　如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，将会使下属像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。

　　猛火烤不出好烧饼

　　作为领导，当你看到下属独自加班到深夜时，你会如何表示？也许只要说一句“加油吧”就能使下属感到极大的安慰和鼓励。然而，视时间和场合不同，有时让他暂时停止工作可能会产生更好的效果。

　　一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，善于将工作和休息作适当的安排和调整。充满干劲，执著工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对事物的观点就会故步自封。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。

　　对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不善于转换此种心境，不如说是不善于把握此种转变的时机。当工作陷于僵局时，越是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往越是局限、狭隘，并使原有的意愿大打折扣。

　　领导在目睹此种状态时，不妨利用适当的时机转换其心境，这也可以说是身为领导者应有的职责。

　　所谓转换心境，就是让下属立即停止工作，但也没有带其饮酒作乐的必要，当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可以通过不同的角度，找到解决问题的办法。

　　老百姓有句俗语：“猛火烤不出好烧饼。”用在这里是非常贴切的。

　　领导应酬法则

　　吃喝应酬在所难免，与员工、同事聚会，招待上级领导，业务往来，这些都是领导者工作的组成部分。如果领导幽默活泼，酒桌的气氛必然轻松快乐，但必要的礼仪是不可少的。具体说来，领导人酒宴注意礼仪包含如下内容：

　　（1）忌酒后失言，祸从口出。喝酒过多，酒精会对大脑造成暂时的麻醉，一些人可能会胡言乱语。说话若不堪入耳，即使平日里是下属敬服的领导者，此时也不免让人生厌，对于日后领导者的形象和工作有可能造成不好的影响。况且，人们常说“酒后吐真言”，在醉意朦胧之下，往往容易说出心中的秘密，或者轻易答应别人的请求，而事后往往后悔万分。正所谓“祸从口出”，这也正是醉酒领导者之大忌。

　　（2）忌酒后失态，有失大雅。醉酒的人由于小脑受到麻醉，就会站立不稳，东倒西歪，这些行为都有失雅观。如果呕吐，醉后如一堆烂泥，伏地不起，或者是呜呜大哭等行为发生绝不会给人留下好印象，更何况是领导者。

　　（3）忌酒后近色，招惹闲言。很多时候酒宴有男有女，喝酒易于近色，历来“酒色”并称。若酒后在男女关系之上有所闪失，更是关系到今后名誉的大问题。领导者酒后失态，成就风流韵事，不仅损害其形象，对其生活和管理则更可能造成诸多影响。

　　酒桌虽说是领导工作的一种延伸，但毕竟不同于正式的工作场合，因此，在言语上就要有不同于正式工作的地方，也就是说，要有同正式工作场合不同的禁忌，所谓“到什么山唱什么歌”。酒席间的谈吐要符合当时的气氛，身为领导，酒桌言谈要点如下：

　　（1）不要长篇大论地谈论工作，这会使在场的人感到紧张和压抑。

　　（2）不要说教，给别人一点空间，多听一点他人的意见，不要损害酒席上应有的气氛。

　　（3）不要谈论某人的缺点和弱点，使别人下不了台。

　　一个成功的领导，在任何时候，都能同职员打成一片。酒席上气氛活跃，说一些祝愿的话，或者就这个机会对职员称赞一番，再加上适当的鼓励。比如可以说：“前一段干得不错，再加把劲！”“祝贺你为公司争得了荣誉，再好好干，来，干了这杯。”或者和职员们聊一些大家都比较感兴趣的话题，易消除距离感。

　　把喜怒哀乐藏在口袋