第11章 做正确的选择(2)

　　决策在管理中占有重要位置，决策是管理的核心内容，关系到管理的绩效，是管理者的主要职责。可以从以下三个方面来理解决策：（1）决策要有明确的目标。决策是为了解某一问题，或是为了达到一定目标，确定目标是决策过程的第一步。决策所要解决的问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。（2）决策要有两个以上备选方案。决策实质上是选择行动方案的过程，如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案作为行动方案。（3）选择后的行动方案必须付诸实施。如果选择后的方案束之高阁，不付诸实施，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。

　　寡断、果断，你选择哪一个

　　1983年，时任中国光大实业公司董事长的王光英看到一份报告，得知智利一家倒闭的铜矿由于急于还债，需要处理一批二手矿车。这批矿车都是倒闭前不久矿主为加快工程进度采购的，几乎没怎么用过。矿车均为名牌车，总数有1500辆。王光英一拍大腿，认为机会来了。他火速派人与矿山老板取得了联系，表达了买车的意愿。与此同时，一个负责购车的专家与工作人员派遣组火速成立了。在他们出发前，王光英告诉他们，要有勇气，要相信自己的判断力，不要事事请示，只要你们认为车好价格好，就果断拍板成交。

　　专家组到达智利后，检查了车的各项指标后非常满意，马上开始了与矿主的讨价还价。矿主由于还债心切，最后双方很快以原价八折的价格成交了。协议刚达成，一位美国商人就来到了铜矿。王光英的这次果敢决策，为国家净赚了2500万美元。试想，要是他面对信息犹豫不决，瞻前顾后，那批车肯定就被那位美国商人捷足先登了，2500万美元也会进了别人的腰包。

　　其实对决策最狭义的理解就是，认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。所以在做决策的时候，往往要承担一定的风险，正是因为风险的存在，人们在决策的时候往往会犹豫不决，但是我们应该认识到，寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。

　　在企业的经营中，任何一个管理者都需要不断地做出决策，尤其是对于中层管理者来说，一方面要领会老板的战略意图，做出相关的决策，另一方面要贯彻给下属，让团队能够完成决策，在面对众多选择的时候，是寡断还是果断呢？尤其是在21世纪，现代社会是一个信息社会，信息传播的速度大大地提高了。信息的快速传递缩短了空间距离，把世界各地的市场信息紧紧地联系在一起了。信息就是机会，就是财富。但是，信息所提供的机会稍纵即逝，谁能快速拿捏，谁就能把握市场供需，谁就能获得财富，也就能成为时代的佼佼者。因为所有的信息都是关乎过去，只有过去的事才有事实根据，未来是没有事实根据的，但是所有的决定都关乎未来。我们对关于未来的决定，即使是最理性的分析，也总是未知数。往往越理性越是往后看，难有突破性的进步，所以选择在机会面前果断决策，你就选择了成功。

　　决策就是做选择题

　　有一个学生出自医生世家，从小父母就培养他做医生，但是他看到家里的亲人每天上班，都是去看生病的人，就决定自己长大以后，要看健康的人。当他向父母争取经商时，他强调父母要给他选择的自由。他的父母非常困惑地回答他，我们怎么不给你自由？你有那么多的自由选择，你可以学内科、外科、耳鼻喉科、眼科、脑神经科、骨科、精神科等，选择太多了。此案例说明一件事，我们每个人都是井底之蛙，对一个在医药井里的青蛙，外科、内科在本质上是不一样的，是有很大差异的，哪知本质上更大的差异是医药与土木、历史、天文、物理、音乐、厨艺等学科之间的差异。海阔天空，直等到我们跳出自己的井，才会发觉，还有很多不同的井，还有很多不同的青蛙。青蛙之外，还有很多不同的生物。我们不要把每个选择都当“是非题”来做，比如，是念医还是不念医？要跳出“是非题”的框架做“选择题”。

　　那么怎样做好决策这道“选择题”呢？就备选答案来说，有两个原则，第一原则就是创新，如果不创新，就没有进步；第二原则是，不同的备选方案在本质上应当有差别。但是很多时候，这些备选方案并不是现成的，这就要求我们去制造备选方案。

　　在制造备选方案也就是“选项”的过程中，不要一边制造，一边评估，这样会抹杀许多创新的想法。我们要先注重数量，再考虑质量。没有数量，很难提炼出质量。先尽情地胡思乱想，制造很多创新的想法，这些想法本质上不一样，到了客观推理的那一步，我们会很客观地评估，选择可行的方案。

　　有很多激发想象力的方法可以用来制造“选项”。比如反溯法，因为所有的决定都是关乎未来，其实最好的一个方法就是走到未来，我们设想十年之后会是什么样子。还有联想法，就是看看别的行业的方案可不可以用在我的领域里。比如，我是不是可以借着别人卖牛奶非常成功的例子，用于卖童装？在其他的国家成功的案例或突破点，是不是可以试用在我现在的环境里？再有就是头脑风暴法，这个方法让我们在选择的过程中经常可以激发出更好的“选项”。因为想象力需要集思广益，在脑力激荡的过程中，我们一定要延缓评估，避免批评，鼓励乱想，挑战权威，强调方案的数量，而不是质量，然后时刻记录各种想法。只有大家畅所欲言，自由思考，才可以诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。

　　在做决策这个选择题的时候，要想选出好的答案，那首先就是要有好的选项，最好的可选方案可能是所有方案优点的组合。

　　当我们有好几个可选方案之后，我们才有选择，才能说哪一个是最好的可选方案，才能做好决策这道选择题。

　　用人之道——留个缺口给你的下属

　　留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

　　事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。领导的最佳方式是上一级把握目标，下一级提供手段，而这一级的手段，又转化成更下一级的目标。一个领导的过程，就是这样一个目标与手段传递的过程。魏徵在《谏太宗十思疏》中就曾经说道：“惧满盈，则思江海下百川。”有为人下的胸怀，才能吸引群贤毕至，以沧海的低位自居，才有“百川到海”的澎湃。其实可靠的下属往往不是招聘来的，而是培养出来的。没有机会锻炼，一个再好的人才也只能去纸上谈兵。即使谈得再好，在实战的时候，也会像赵括一样一败涂地。所以这个时候，留下一个“缺口”让下属去完善就显得异常必要。

　　另外一点是，很多老板在勇敢地为自己的工作留下缺口的时候，却很难宽容下属的工作。尽管从理智上来说，他们清楚地知道下属也需要通过这种方式获得领导力。但是我们一定要清楚，在泰勒的科学管理思想被摒弃之后，管理的词典里就再也没有完美主义。上一级留一些缺口，让下一级有介入的空间，往往是最实用的管理之道。吴女士是位海归博士，开办了一家网络安全服务公司，开始她对自己的工作粗线条化，很快她工作中的疏漏环节就由下属填补上了，这让她在一段时间里感到很放松，也很惬意。但是有一天，她来到公司，发现了下属工作中的疏漏。她大发脾气，让下属诚惶诚恐地完善了工作，但是这样就使得下属和下属的下属之间缺少了沟通和联系的必要以及时间，很快企业便陷入了一种低效率的状态。直到今天，吴女士才洒脱地为下属解缚松绑，公司也自然地进入了一种正常的运行轨道。谈起这件事，吴女士常常自嘲地说：其实管理的好坏的关键是看你能不能放得开。

　　所以，为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。

　　得信息者得天下

　　日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业，一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。他从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是他立即决定转为做被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1\/3，多博川本人也因此成为享誉世界的“尿布大王”。

　　多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。日本每年有250万婴儿出生，这个数字对于一般人来说在脑海中转瞬即逝，然而，多博川却因此成功地找到了新的市场，成为了“尿布大王”。获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求管理者善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。

　　在与竞争对手的征战中，情报尤其重要。孙子云：知己知彼，百战不殆。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，也看不出市场形势对自己的公司多么有利时，怎么办？日本精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。

　　20世纪60年代以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断。1960年，国际奥委会将1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一个对欧米茄发动攻势的机会，为深入了解自己的对手，精工舍派出了一支高素质的“间谍”队伍对欧米茄的计时器进行了侦察。他们发现，欧米茄公司的计时器误差较大，于是精工舍对症下药，组织了大批研发人员开发一种误差更小的计时器。终于在不久以后，一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0.2秒，而欧米茄的计时器误差则在30秒以上。它的优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定。精工舍终于赢得了在计时器上对欧米茄的竞争成功！

　　抓住信息，有意识地利用市场变化所传达的信息讯号，面临新的市场变化时，绝对不能反应迟钝，那样只会错失良机，把成功的机会让给别人。所以，必须及时掌握信息，随机应变，把握住每一次机会，只有这样才会得到幸运之神的眷顾。

　　《老人与海》的态度决定论

　　在海明威的《老人与海》中，有这么一个故事：一个瘦骨嶙峋的老渔夫连续84天没捕到一条鱼，在旁人眼里他是一个走背运的倒霉蛋，但他没有为之叹气，在新一天的清晨，他带着信心与果敢出了海。在第二天的黎明，比他驾驶的船只还要大的箭鱼上了他的鱼钩，箭鱼拖着渔船走了很远，他耐心地等候，直到鱼筋疲力尽，他捕到了这条有生以来最大的鱼。但是鲨鱼又一次次地围袭上来，老人使出了浑身解数与之搏斗，鲨鱼把能吃到的鱼肉都吃了，结果等他驾着小船回港时，箭鱼只剩下鱼头、鱼尾和一具躯壳，但他凭借自己的硬骨头得到了所有人的赞颂。

　　桑提阿果，一个普普通通的劳动者，他能尽自己最大的努力与生活中的磨难作不屈不挠的斗争，靠的是什么？“不就是这种永不言败的硬骨头精神吗？”这是一个经典的“态度决定一切”的故事。

　　在工作面前，态度决定一切。没有不重要的工作，只有不重视工作的人。不同的态度，成就不同的人生，有什么样的态度就会产生什么样的行为，从而决定不同的结果。三个工人在砌墙，有人过来问：“你们在干什么？”第一个没好气地说：“没看见吗？砌墙。”

　　第二个抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。”第三个边干活边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”

　　十年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。

　　虽然成功是由多种因素制约的，但态度是首要解决的问题。

　　有人在做过上万次的调查后发现了态度和成功的一些规律：成功的第一大类要素与他们的态度有着直接的关系，如积极、主动、果断、毅力、奉献、乐观、信心、雄心、恒心、决心、爱心、责任心等，这些因素大概占80%；第二类要素，属于后天修炼所得，叫“技巧”，如善于处理人际关系、口才好、有远见、创造力强、技术好、工作能力强，这类要素大概占13%；第三类属于客观要素，如运气、机遇、环境、长相、天赋等，这类要素大概占7%。同时，还归纳了这三者的关系：第一，态度与技巧是因果关系。第二，成功需要持续的好运气。

　　所以，我们做任何事情，成败的关键在于我们做事的态度，关键在于我们是直面困难、解决困难，还是回避困难、在困难面前放弃。这是一个态度问题。

　　态度决定选择，态度决定思路，态度决定一切。