第10章 做正确的选择(1)

　　成功决策的PrOACT方法

　　美国著名摄影师理查德·扎尔特曼曾到远离美国的地方采访和摄影，使他的采访变得与众不同的是，一天早晨，当他走在不丹一个孤立的小村子时，他突然有了个新想法，把他的相机交给当地人自己拍摄，让他们自己展现自我的风采。等他看当地人拍的照片时，他发现几乎所有照片中的人都没有拍到脚。一开始，他怀疑是村民们摄影的角度不对，后来才明白，因为赤脚是贫穷的象征，即使那里的每个人都赤着脚，但是人们还是想掩藏赤脚的事实，这才是他将相机交给当地人后获得的最重要的信息——直到你看到一个人做决策，你才能真正了解他是怎样的人。

　　我们的生活是由我们的决定塑造的。一般而言，一个人的成功有赖于做出明智的决策，一个人做决定的方式一定程度上也决定着他成功的可能性和大小。那么，如何采用一种方法来明智地做出决定，使自己成为一个成功的人呢？答案是PrOACT方法。

　　在PrOACT方法里，Pr指的是问题，O是目标，A是可选方案，C是结果，T是权衡。五个元素组合在一起，即告诉我们，最佳的决策是采取主动；PrOACT的实质就是逐个击破，先从面对的问题中分离出相关的因素，逐个进行系统思考，然后将注意力集中在最为关键的因素上，最后整理思路，即可形成明智的决策。

　　天线宝宝——决策之机会与目标

　　1995年，维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时发现，严格地说，没有任何一家公司专门生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到，在家长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。虽然那时已有了《芝麻街》、《恐龙巴尼》，但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始转，但话却说不清的婴儿观看。

　　于是，维塞尔曼创办了《天线宝宝》。作为专门的低幼节目，《天线宝宝》以动画片为载体，讲述四个可爱的外星人（即天线宝宝）的日常生活，主要的收视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定教育目标，所以它并不是一个教育节目，它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展的有趣经验。《天线宝宝》的内容极为简单、安全，《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。低龄儿童“什么都不知道，就只会玩”，因此，他们创作《天线宝宝》的出发点不是成心“想要教孩子什么”，而是让孩子们感到认同和好玩。《天线宝宝》发掘出了“最年轻的电视观众”这一市场，因此它取得了成功，也应了股神巴菲特定律，即在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。找到别人找不到的决策点才是获得竞争优势的决策。因此，在做决策时应该坚持自己的决定，才有望做出别人未能发现的决策点。

　　巴黎迪斯尼乐园的错误假设

　　巴黎迪斯尼乐园在开业初期的1992年到1994年，损失了10亿多美元。迪斯尼从美国进入日本获得了巨大成功，到巴黎怎么就不行了呢？真的是法国人对美国文化嗤之以鼻吗？实际上，巴黎迪斯尼正是用日本迪斯尼的经验作为其建立的前提条件，认为可以以高出当地其他主题公园门票价格很多的价格销售。结果是开业之初高价位分流了许多游客，之后价格大幅下调，然后又慢慢回调。

　　门票价格是一个错误假设。还有一个错误假设是，对欧洲人中午吃正餐的传统没有考虑进去，造成所有的就餐地点中午人满为患，而其他时间又空无一人。许多人不耐烦等待，纷纷到公园外面就餐去了。在美国和日本，人们一天到晚不正点吃饭，避免了餐馆排长队的现象。

　　这个实例足以说明：巴黎迪斯尼公司当初没有对欧洲迪斯尼乐园的前提条件进行详细的测试，基于过去成功经验的假设使公司付出了沉重的代价。

　　如果对文化习惯稍做分析，如果观察一下其他主题公园的做法，欧洲迪斯尼乐园基于不正确假设制订的计划是可以避免的。

　　决策的一般含义就是做出决定，是选择对策的决定。详细说，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选择一个方案的过程。而且决策者必须在一定的条件下才可以做出决策，且不能脑门一拍，凭空臆想就把决策做出来了。首先决策者要了解与组织活动相关的尽可能多的信息，明确这些信息的价值，制定出方案，并且要对每个方案的结果有一定的预期，只有这样，才能做出令人满意的决策。强调一点，对于决策方案的选择我们依据的是满意原则而不是最优原则，这是因为信息的限制，再有就是决策者能力的限制。实际上，几乎所有的决策都是在有某些不确定因素的环境下制定的，都是基于一定的假设做出的决策，这也就是所谓的不确定性决策。在不确定性决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。在这种情况下，做决策的过程中，就会涉及某些风险因素。

　　科学决策就是指通过对存在决策问题的分析，然后选择最佳方案，将之化为行动，以取得高效益或最低风险的结果的这样一个过程。

　　蜜蜂与苍蝇——面向不确定性的随机智慧

　　如果把六只蜜蜂和同等数量的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？情况是蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，是由于蜜蜂对光亮的喜爱，再加上它们的智力，蜜蜂才灭亡的。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越发显得无法接受和不可理解。而苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气。有时候，头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救，因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并获得自由和新生。

　　上面所讲的故事并非寓言。其实，很多的企业都迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？

　　韦克想说的是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻给予事物一定的合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。也就是说，面对日益复杂的世界，如果想使之有道理，就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，就是真正的智慧。为什么呢？因为狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们积累了丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的“魔法”。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的“因以往的成功经验而导致的失败”。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。

　　企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理解的“玻璃之墙”。领导者的工作就是让这种变化有其合理性，并找出带领企业走出危机的办法。

　　选择越多越好

　　有选择好，选择越多越好，这几乎成了人们生活中的常识。但是最近美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项越多反而越会造成负面结果。实验要求一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力中选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择后悔。

　　另一个实验在加州斯坦福大学附近一个以食品种类繁多闻名的超市进行。超市里设置两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40%。但实际购买结果却出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客中30%至少买一瓶果酱，而在有24种口味摊位前的试吃者中只有3%的人购买东西。

　　太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反。由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，管理者要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。

　　“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应市场机制的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。

　　柿农与摄影师

　　一个美国摄制组想拍一部中国农民生活的纪录片，于是来到某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。柿农很高兴地同意了，并找来帮手。一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子掉下来，下面的人从草丛里把柿子再找出来，捡到一个竹筐里。这样的过程自然被觉得有趣的美国人全都拍了下来，然后又拍了他们贮存柿子的过程。

　　美国人付了钱就准备离开，收了钱的柿农拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。那位柿农以为捡了大便宜，并认为这些美国人是世界上少有的傻瓜。

　　可是，这位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国却可以卖更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。

　　柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业管理中，决策者是像柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”，还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢？答案显然是后者。

　　一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野，这就是管理学所说的隧道视野效应。如果管理者不拓心路，就难开视野；如果视野不宽，脚下的路也会越走越窄。

　　“拍脑袋”决策

　　《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得做长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”结果，孙冕的警告应验了，盐场亏损负债很多，许多人都破产了。

　　一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步其后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。

　　作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛，导致“拍脑袋”做决策的现象出现。一般认为，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定。而且决策不仅指高层领导做出决定，也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线，某人选购一种商品或选择一种职业，都带有决策的性质。真正的决策是人们为了达到一定的目的，在掌握充分信息和对有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出方案的过程。

　　一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是在做关乎企业命运的决策的时候，万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就做出错误决策而毁掉自己经营一生的成果。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。