施瓦伯同意了，于是李艾米与每位经理都谈了15分钟。谈话的内容很简单，专家只要求他们在每日终了时，将次日需完成的6件最重要的工作写下来，并依重要性顺序编号。次日早晨从表上的第一件工作开始，每完成一项便将它从表上划去；若有当日未完成的工作，则必须列入次日的表中。每位经理需切实执行三个月。
三个月后，查理·施瓦伯送了一张3.5万美元的支票给李艾米，这是他认为值得为此付出的代价。
每日要完成的工作是我们的执行目标，工作的重要程度是我们执行的顺序。作为一个职业经理人，要想更有效地完成执行任务，首先要有一个明确的执行目标，其次要对实现目标有一个明确的计划和顺序。
许多人在处理日常事务时，以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会觉得很充实。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把事情按重要性排队，确定主次。
留心一下，你周围会有这样一些员工：他们做事全神贯注，极富条理，懂得合理有序地安排自己的工作，总是能够按时甚至是提前完成工作任务。因此，这些员工总是能把事情妥善圆满地完成，并深受领导的赏识。
使我们感到疲惫不堪的，往往不是繁重的工作量，而是因为没有正确的做事方法和习惯。比如，工作毫无计划，没有时间观念，做事不专心，办公环境的杂乱，做事拖沓，等等。这些都大大降低了我们的工作效率和质量。如果你能从这些方面入手，检查、修正自己的行为习惯，并在工作中更好地实践这些良好的习惯，你就会发现，工作比以前简单轻松了许多。
在行动中提升执行力
执行能力永远只能从行动中获得，过多的犹豫反而会成为阻碍。要在最短的时间内采取行动，只有行动了才能看到事情的结果。作为员工，具有想象力和思考能力是好的，但是光有想法是不够的，还要勇于将想法付诸行动。在公司里，要想赢得上司或老板的赏识和提拔，光靠想法去说服是不行的，关键要靠行动。做了多少工作不重要，关键是执行的结果是什么，是否把工作做出色了。
著名职业经理人唐骏刚开始在微软就职的时候，只是一个软件开发工程师，但是他仅用了7个月就被提升为项目经理。他是怎么做到的呢？在公司里，一般人是先征求老板的同意再去做事情，还有一些人会发现公司里有这样或那样的问题需要改进，包括管理上的问题和技术上的问题，但是他们只停留在想法的层面，而老板整天都会听到想法，听多了就会烦，也不会在意这些想法。
唐骏的做法却不一样。他认识到微软的操作系统不能实现多种语言的兼容。实际上，这个问题很多人意识到了，但是大多数人只是在抱怨，没有人付诸行动，只有唐骏把想法变为了现实。他自己研发了一个引擎，可以在Windows的中文操作系统上输入日文、韩文，也可以在英文操作系统上输入中文。他做了这样一个尝试，并且成功了，把一个大家都想到的想法变成了现实，然后他拿去给比尔·盖茨看。盖茨看了说：“哦，原来是可以做的，那我们就大规模地做吧。”然后组建团队一起做这个项目，而唐骏也就顺理成章地成了项目经理。
服从没有理由，想法要立即付诸行动。所以说，心动不如行动，机遇与成功只会眷顾那些快速将想法付诸行动的人。在执行的过程中，最重要的就是行动以及行动的速度，俗话说“先下手为强”，出手快或慢往往就会决定胜负。我们要懂得放弃一些理想化的理论和方案，让自己赶快行动起来，在行动中修正方案。有了速度，就为胜利赢得了时间。
沃尔特·B.皮特金有一次在好莱坞时，一位年轻的支持者向他提出了一项大胆的建设性方案。在场的人全被吸引住了，它显然值得考虑，不过他们可以从容考虑，然后讨论，最后再决定如何去做。但是，当其他人正在琢磨这个方案时，皮特金突然把手伸向电话并立即开始向华尔街拍电报，以电文热烈地陈述了这个方案。当然，拍这么长的电报花费不菲，但它转达了皮特金的信念。
出乎意料的是，1000万美元的电影投资立项就因为这个电文而拍板签约。假如他们拖延行动，这项方案极可能就在他们小心翼翼的漫谈中自动流产——至少会失去它最初的光泽。然而皮特金立刻付诸行动了。
很多人羡慕皮特金办事如此简明，然而事实是，他之所以办事简明，就是因为他在长期训练中养成了“马上行动”的习惯。
世间永远没有绝对完美的事，“万事俱备”只不过是“永远不可能做到”的代名词。一旦延迟，愚蠢地去满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会使灵感失去应有的乐趣。以周密的思考来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要错误。
很多时候，你若立即进入工作的主题，将会惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手去做，就会感到快乐、有趣，加大成功的概率。
在行动中提升执行力是获取成功铁的法则，如果你想成为成功人士中的一员，就一定要提升执行力，在实际行动中把工作做出色，以此证实自己。
三分战略，七分执行
相对于战略的制定而言，战略的执行（表现为公司的执行方案）才是企业胜负的关键。美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为70%，企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”当前我国就有不少企业热衷于谈战略、讲改革，对具体的实施方案却闭口不谈，或者让贯彻成为一种口号式的鼓动，雷声大雨点小，一阵风就过去了。皮之不存，毛将焉附，不付诸实践，何来成果？
东北有家大型国有企业，因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望能带来什么先进的管理方法，出乎意料的是，对方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了对方的人外，其他的根本没动。战略没变、制度没变、人没变、机器设备也没变。日方就有一个要求：把先前制定的战略和制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招到底是什么？是执行，化口号为行动，变战略为战术。
这家国企的例子就说明了企业的成败是“三分战略，七分执行”。战术是一个企业生存和发展的关键，光讲战略不落实，只会导致企业的最终惨败。
相反，家喻户晓的便利店7-11就是一个实干派的典型。7-11的定位是为居民提供方便的便民店，它的战略目标是通过营销学里的4C概念实现的（4C代表Customer ——顾客的欲求需要、Cost ——顾客满意的总成本、Convenience ——顾客购买的方便性、Communication ——沟通），务实贯穿于整个4C战术的落实中。7-11店通过精选的产品线组合（主要面向早出晚归的高收入人群，销售畅销名牌日常用品）、便利的地点（集中式开店，撒豆成兵，迅速实现规模效益）、弹性的时间（24小时营业）、差异化服务（包括送货上门“宅急便”、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、音乐会票、飞机票、温泉券、代办旅游事务等）和多样化的付款方式，务实地传达了4C 的完整理念，实现了比大型超市更高的立意、更精细的服务和更高的单品利润，最终稳居全球最大连锁便利店的宝座。
在当前国际金融危机和国内经济进入周期性衰退的背景下，中国企业渴求转型，由低端生产转向高端研制，提升中国企业的国际地位，而转型的成败关键在于是否有切实可行的方法将口号式的战略转化为可执行的战术。因此，企业必须要重实践、探路子、讲方法，让求真务实之风结出企业效益之果。
IBM从来都是一家不缺乏远见的公司。从“电子商务”到“On Demand”
（随需应变），从“创新”到“整合”，虚幻大师IBM每隔几年都弄出一个理念供业界嚼味。但过几年后，当时认为很虚的概念往往成为业界的共识。每个概念推广能够成功，执行力在其中功无可抹。
在周伟看来，执行力对一家公司是最重要的，对一个领导人来说亦是如此。“三分战略，七分执行”。建立一家公司的执行力，周伟认为有三个方面，第一，必须有高绩效的文化。成绩好，拿得多；成绩不好，就拿得少。否则，没有方法建立执行的能力。第二，执行要做得好，必须战略透明化。也许有人认为公司的战略应该高度保密，但如果没有知道公司的方向，就没有执行。在IBM最为困难的1994年、1995年，公司的员工都知道当前的困难，并同心协力把生意做起来。第三，要培养领导力，并卷起袖子来一起干。领导人要培养中层、低层的领导。下了命令之后，要跟踪事情的进展。下属做不到时，不能光骂，还寻找方法跟他一起解决。“并不是说你找到了做事的人了，命令吩咐下去，就可以去打高尔夫了。”
执行力是领导力的一部分。外表柔和的周伟其实是一个坚硬的人物。在10年间，IBM逐渐剥离了硬盘、PC等业务，但也并购进了数不清的公司。
光IBM软件，10年间进行了45次并购。每一次的并购的整合都是大难题。周伟谈及并购的经验时说，第一，并购时要当机立断，决不能拖泥带水。比如当时并购Lotus（莲花）。第二，要花很多时间去做沟通，了解其原文化和习惯，但最后公司文化只有一个，那就是IBM文化。IBM会给一年的时间随并购过来员工选择是做IBMER（IBM人）还是不愿意。第三，公司的流程和标准只有一个。不允许存在多个流程。比如出差规定住五星级的酒店，并购进来的员工不能去住超五星级的。
很多跨国公司在华的总裁如走马灯般变换，“长青树”周伟是很多职业经理人的楷模。周伟以其亲身经历告诉业界，一家跨国企业地区领导人的标准是：第一，你必须代表公司的文化。如看到周伟总让人感觉到IBM的稳重。第二，你必须让总部和本地的员工、客户、政府都信任你。第三，有方法把不喜欢的事情干好，并鼓励部下也干好。
在周伟规划里，IBM（中国）分为四步走：把IBM带进来；使得IBM变为中国一分子；把一些客户和伙伴带到全球去；使得中国的经济成为全球经济的一部分。前三步都实现了，他说第四步是他努力的目标。
对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。一流的执行、三流的战略强于一流的战略、三流的执行。不要让你伟大的战略束之高阁，用你的执行力努力去实现伟大的理想，成就辉煌的事业。
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