第4章 日清工作法，被称为“海尔管理之剑”的成功法宝(3)

　　日清体系是目标体系得以实现的支持系统，是企业发展的保证。日清包括两方面的内容：一是日事日清，就是对当天发生的种种问题，在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，保证实现目标，避免问题积累和重复出现。二是日清日高，就是对那些发现的薄弱环节不断改善，不断提高，每天找出差距，以求下次做得更好。海尔要求员工坚持每天提高1%，那么70天，工作水平就可以提高一倍。

　　在具体操作上，日清体系有两种形式：一是全体员工的自我日清，二是职能管理部门按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象，进行现场巡回检查，这也是对员工的自我日清进行复审。

　　员工自我日清和职能部门的巡回检查，两者结合就形成了一纵、一横相互交错的日清控制网络体系。不管是自我日清，还是组织日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。

　　复审是日清体系的最关键环节。没有复审，就等于强调了而没有检查，如果工作只布置不检查，就无法达到预期效果，就不能构成PDCA循环。在复审中发现问题，要坚持“找不到原因不放过，找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过”的“三不放过”原则，随时纠偏。如果在复审中连续发现不了问题，就必须提高目标值。

　　3.激励体系

　　激励体系是企业发展的原动力，是日清体系运转的保证条件。在激励政策上，海尔坚持两项基本原则：一是公开、公平、公正。通过3E卡，每天公布员工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是有合理的计算依据。海尔实行计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并根据工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。

　　在激励方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。比如，质量管理上使用的质量责任价值券。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。

　　在考核上，对员工按日进行7项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（金、银、铜三等）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这些极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。

　　日事日清工作箴言

　　1.就算你只是一个清洁工，也要有目标。

　　2.优秀员工第一条行为准则：对自己的工作负责到底。

　　3.工资由两部分组成，一部分是基本工资，另外一部分是态度工资，基本工资顶多每年涨三五百块钱，态度工资则不一样，你的态度越积极，涨得越快，涨得越多。

　　海尔日清工作法的六项管理方法

　　良好的方法能使我们更好地发挥天赋的才能，而拙劣的方法则可能妨碍才能的发挥。

　　——著名生理学家贝尔纳

　　日清工作法的六项管理方法，包括经营决策工作法、分厂管理工作法、全员激励工作法、职能部门工作法、班组管理工作法和岗位管理工作法。

　　海尔的这六项管理方法，既照顾到了全局，又考虑到了个体，自上而下，纵横交错，构成了一个庞大而全面的管理方法系统，实现了管理的动态化和整体化，既能够激励员工积极工作，加快工作流程，又能够大幅度地提升企业的工作效率，保证企业的经营成果。

　　1.经营决策工作法

　　经营决策位于企业市场链同步流程中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。

　　2.分厂管理工作法

　　分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、成本、现场、车间等部门，其职能互相配合，共同推进订单的执行。

　　3.全员激励工作法

　　海尔认为每个人都是一个创新的SBU（Strategic Business Unit，战略事业单位、事业部），每个人都是竞争者，每个人都是公司，每个人都具有企业家的创新精神，大家的起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的都会享受到相应的激励，比如三工转换、升迁、发明奖励等。

　　4.职能部门工作法

　　职能部门位于企业市场链同步流程中的支撑流程，其最重要的职责是提供服务，推进订单的执行进程。

　　5.班组管理工作法

　　班组实行分级、动态转换制，将班组分为不合格班组、合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、SBU班组六个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换，而且不同等级的班组享受不同的待遇。

　　6.岗位管理工作法

　　岗位实行动态、轮岗管理。所有的岗位都是根据市场需求设计的，不是固定不变的，如果市场需要，岗位存在，反之就取消。人员通过竞聘上岗，能者上，庸者下。岗位届满要轮换，但轮换的前提是竞聘。

　　日事日清工作箴言

　　1.竞争无处不在，要保证不落败，唯有赢得胜利。

　　2.员工的价值在于能够创造价值，那些善于创新的员工，无疑是能让自己价值最大化的人，也是企业最需要的人才。

　　海尔日清工作法的九个控制要素

　　我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

　　——海尔首席执行官张瑞敏

　　日清工作法提倡在遇到问题时要分三步解决，并通过“5W3H1S”九个要素进行控制。

　　1.解决问题的三个步骤

　　遇到问题首先要采取一定的紧急措施，这种紧急处理的目的是避免事态扩大或者恶化，但要求紧急措施必须果断而有效。

　　随着解决的深入，如果对问题的产生原因已经有了充分的了解，就必须采取相应的措施尽可能地挽回造成的损失，并保证同类问题不会再次发生。

　　最后，要根据出现的问题，找出问题的根源，并拿出具体可行的措施，从根本上解决问题，彻底消除管理工作中可能发生同类问题的内外部因素。

　　2.九个控制要素解决问题的“5W3H1S”九个要素是指：What：是什么工作发生了什么问题。Where：问题发生在什么地方。When：问题是什么时间发生的。Who：谁是问题的责任人。Why：发生问题的原因。

　　How many：同类问题有多少。

　　How much cost：这件事造成了多大的损失。

　　How：如何解决。

　　Safety：有没有安全注意事项。日清工作法要求员工，不管做什么工作都要考虑到“5W3H1S”九个基本要素，并遵循遇到问题的三步解决方式。这使得日清工作法的实现过程更加缜密，没有流于概念，而是得到了很好的执行。

　　日事日清工作箴言

　　1.出了问题，不仅要知其然，更要知其所以然。

　　2.工作的第一责任人是我们自己。

　　3.问题如果不是得到了彻底的解决，就不算是得到了解决。

　　海尔日清工作法的三段九步运行程序

　　我不会问“为何做不到”，而是问“该怎么做”。

　　——富士施乐公司董事长小林阳太郎

　　日清工作法的运行分为三个阶段、九个步骤。

　　第一个阶段包含三个步骤

　　（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。

　　（2）按目标和标准工作。生产系统按7项日清要求进行生产，职能系统针对7项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。

　　（3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

　　第二个阶段，即班后按组织体系进行纵向清理，包含五个步骤（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写3E卡交班组长，管理岗位填写“日清工作记录”，交科（处）长。

　　（5）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。

　　（6）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的3E卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

　　（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇总报公司副总经理。

　　（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

　　第三个阶段为整改阶段

　　（9）由各职能部门会同有关部门、岗位，根据日清中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

　　日事日清工作箴言

　　1.公司的管理流程怎样，不妨碍你进行自我管理。

　　2.自我监督永远比管理岗位监督更主动、更有效。