1.战略为何会与绩效相背离
什么是战略
“战略”一词的希腊语是strategos，原是一个军事术语，意思是“将军指挥军队的艺术”。韦氏新词典上的定义是，战略：即规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最优势的位置。
战略在军事上的作用是任何东西都无法与之比拟的。事实上，战略方面的错误造成的损害比一般的战斗造成的损害要大得多，越高层次上的要素错了，造成的损失就越大，甚至可以这么说，战争中的军事大战略错了，一切都错了。
案例
1939年9月1日凌晨，德国军队利用夜幕的掩护，在2300多架飞机的支援下，对波兰发动突然袭击，9月3日，英法联军对德宣战，第二次世界大战全面爆发。
战争初期德国强大的战斗力体现得淋漓尽致，在曼施坦因、隆美尔和古德里安3位名将的指挥下，德国在1年半的时间里横扫了整个欧洲大陆，除了英国还在凭借英吉利海峡艰难防御外，其他的非亲德国家几乎全部沦陷，在德军的攻势面前，盟军节节败退。
然而胜利冲昏了希特勒的头脑，接下来德国人犯下了无法挽回的战略性失误，希特勒在进攻英国的“海狮计划”失败后，在还没有完全征服西线的情况下，又在东线集中了153个师500多万人的兵力，实施入侵苏联的“巴巴罗萨计划”；进而因为日本对美宣战而导致了三面作战，最终因战线太长，国力难以支撑而导致失败。
德军在第二次世界大战中获得了诸多经典战役的胜利，然而并没有导致战争本身最终取胜的事实，说明了一个道理，即战略的正确与否具有决定性的意义，而战术的成功无法改变战略错误的后果。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并被西方的企业广泛采纳，对于西方企业的高速发展起到了巨大的推动作用。经过半个世纪的发展，企业战略已经形成了系统的理论体系和管理思想。
在今天的市场环境下，商业的重点已不再满足于顾客的需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商业已经成为一场战争。
多年以来，管理者一直奉行的经典定律是，“优秀的人才加上优秀的产品打造优秀的企业”。然而在今天，这经典的经营定律却屡屡失效。新时期的企业成功的关键，不再是更好的员工和更好的产品，而是更好的战略。
在过去，管理者在经营企业的时候总是盯着“顾客”。这种观念影响深远，以至于“顾客是上帝”这一观念统治了全球商界。
然而这种思路带来了问题，在商业全球化的大环境下，每家企业都在满足相同的顾客需求，其结果导致企业行为的趋同。要想在商战中胜出，你不能仅仅只研究顾客需求，而应该去研究你的对手，并对他发起攻击。
今天的企业经营者不能仅仅盯着顾客、员工和产品，而应该将更多的目光转向竞争对手。应该仔细分析市场中的每一个参与者，排出强弱，同时制订出行动计划去攻击弱者或者抵御强者。
案例
中国的奶市场一向是硝烟弥漫之地，国内绝大部分市场已经被蒙牛、伊利、光明等乳业巨头所垄断，一般的中小企业很难在这个市场里插足。
然而，一个名不见经传的区域性品牌，“小洋人”却在几年之内迅速崛起，一夜之间红遍了大江南北，创下了13亿市场销售的骄人业绩，被美国《福布斯》评为“中国最具潜力100榜企业”排名第38位。
小洋人的成功可以归结为其战略的三点成功：
（1）定位准确
当年一穷二白只靠几万元起家的小洋人，在没有外资注入的情况下，十几年的时间取得今天的成绩不能不说是一个奇迹。
1993年小洋人成立之初给自己的定位就是：生产物美价廉的儿童型乳类饮品，让每个农村的孩子都能像城里人一样喝上营养丰富的乳品，茁壮成长，所以取名“小洋人”。
其首支产品生命蛋奶一经问世，立即受到广大农村消费者的追捧，快速地完成了企业的原始积累，并避开了与当时在城市市场处于垄断地位的乐百氏和娃哈哈等品牌的正面交锋。农村包围城市的发展战略在小洋人身上得到了充分体现。
（2）善用游击战，避开正面冲突
在蒙牛、伊利、光明等乳业巨头不断攻城掠地，区域性乳类品牌在传统的液态奶市场你死我活的争夺厮杀之时，小洋人却巧妙地避开竞争，打起了游击战。它率先研发生产了PET瓶装果乳饮料，取名叫“鲜果乳”。相比当时主流的保鲜袋装牛奶及酸奶，该产品具有携带方便，口感更好，营养更丰富等特点，产品一经面世便取得了巨大成功。
（3）集中兵力，以弱御强
乳饮料市场的成功吸引了众多的竞争者，特别是当饮料巨头娃哈哈的“营养快线”加入市场时，仍显弱小的小洋人面临巨大的压力。
此时小洋人的领导者再次发挥了其卓越战略思想的优势。
小洋人集中优势兵力，全力打造“妙恋”系列产品，并先后邀请了李小璐、张娜拉等当红女星作为产品形象代言人，打造出了青春、时尚、纯情、靓丽的产品形象，助其快速实现了从农村到城市的市场跨跃。
由此可见，企业战略就像下棋，所要回答的核心问题是，“你如何取胜，你每一步打算怎么走，对手可能有哪些应对措施”。你只有想得比对手更远，才能走得更远。
战略相同，为何绩效不同
在现实生活中，一些企业的外部条件基本相似，企业战略也大抵相当，但是最终结果却大相径庭：有的企业取得了成功，有的企业却在市场竞争中被无情淘汰了，原因何在呢？
施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。
同样的道理，缘何满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀？缘何同是主营PC业务，唯有戴尔公司独占鳌头？为什么都是做超市，唯有家乐福雄居零售业榜首？应该说，上述各家咖啡店、PC企业及零售企业的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。
案例
以欧洲最大零售商家乐福为例，零售业在欧洲早已成为成熟的行业，按照传统观点，它几乎是无利可图的行业。但家乐福集团由付立叶和德福雷家族在1959年创建，开始从乡村包围城市，一点一滴拉大了与竞争者之间的差距。
光是因偷窃造成的损失，家乐福的利润就比竞争者少了一个百分点。为此，家乐福还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品以及建立全欧洲卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理等等。家乐福就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出全球最大的零售企业的。在过去的40年中，没有哪一家公司能成功地模仿家乐福。换言之，家乐福以其特有的执行能力，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。
同样，戴尔公司近十年来在电脑市场上异军突起。虽然康柏公司的员工人数与规模超出戴尔很多，但2001年戴尔取代康柏，成为全球最大的个人计算机制造商，关键就在于戴尔公司超强的执行力。戴尔的独到之处就在于：接单生产，工厂是在接到客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零部件供货商也是采用接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，立即开始生产；等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩从接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单后一周，甚至更短的时间内就将计算机交货。这套系统让戴尔与供货商的存货都减到最少；而且，与对手的客户相比，戴尔的客户能更及时地享用最先进的产品。
由此可见，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都能做到位。因战略踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎相同的战略指引下在竞争中拉开了距离，原因何在？各个公司的战略执行能力强弱不同。在战略相同或相似的情况下，执行力的作用就显得更为关键。优秀的执行能力不仅可以保证战略的实施，而且可以在执行过程中巩固、优化战略的方向，形成战略规划和战略执行之间的良性双向互动。
因此，我们说在企业发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的要求下，除了企业的决策层要善于不断捕捉发展机遇，制订出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如台湾著名学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。
只有战略是不行的
我们都知道这样一个道理：无论你如何思考，无论你通过思考形成了什么样的出色战略，也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果。结果永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！
无论企业还是个人，光有好的战略远景是远远不够的，只有把工作落实在行动上，才能得到想要的结果。如果没有落实行动永远都是纸上谈兵。
案例
一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，紧急商讨怎样对付猫吃老鼠的问题。
老鼠们踊跃发言，出主意，提建议，会议开了半天，也没有一个可行的办法。这时，一个号称最聪明的老鼠站起来说：“事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是——防。”“怎么防呀？”大家提出反问。“给猫的脖子上系个铃铛。这样，猫一走铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，它就没有办法捉到我们了！”“好办法，好办法，真是个聪明的主意！”老鼠们欢呼雀跃起来。
老鼠大王听了这个办法以后，高兴得什么都忘了，当即宣布散会，举行大宴。可是，第二天酒醒以后，觉得不对。于是，又召开紧急会议，并宣布说：“给猫系铃铛这个方案我批准，现在开始落实。”“说干就干，真好真好！”群鼠仍然激动不已。
“那好，有谁愿意接受这个任务，请主动报名吧！”等了很久，会场里面一片寂静，没有回应。于是，老鼠大王命令道：
“如果没有报名的，我就点名啦。小老鼠，你机灵，你去系铃。”老鼠大王指着一个小老鼠说。小老鼠一听，马上浑身抖作一团，战战兢兢地说：“回大王，我年轻，没有经验，最好找个经验丰富的吧。”
“那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。”紧接着，老鼠大王又对一个爷爷辈的老鼠发出命令。
“哎呀呀，我这老眼昏花、腿脚不灵的怎能担当得了如此重任呢，还是找个身强体壮的吧。”鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。“那谁去呢？”于是，老鼠大王派出了那个出主意的最聪明的老鼠。这只老鼠“哧溜”一声离开了会场，从此，再也没有见到它。
老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃铛的夙愿。
系不到猫脖子上的铃铛，就如同没有铃铛一样，避免不了危险的存在。不错，想要达到某种目的，取得想要的结果，必须要有可行的方案；但是仅有方案是不行的，还要用行动把它落到实处，这样才能产生结果。
当下，随着市场改革进程的逐渐加速以及科学技术的迅速发展，中国的市场竞争已越来越激烈，企业面临的生存和发展压力越来越大。在这些所有困扰中国企业发展的最重要和最紧迫的问题中——战略执行问题，已成为中国企业最高管理层的一块心病。
特别是在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮向各个行业席卷而来，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业开放。在这种严酷的市场竞争环境之下，对尚处于初创和成长阶段的中国企业而言，无疑其生存压力增大了，在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制订与执行问题从来没有像现在这样严峻地摆在中国企业面前。
事实上，在这种严峻的国际竞争形势之下，中国企业的战略规划水平也有着极为迫切的提升需求。但与此同时，企业在实践中尤其需要注意的是，企业自身的战略在逐渐完善、成熟的过程中，其自身仍需注意对于那些既定战略执行情况的有效监督与监管，也只有这样才能赢得更多学习的时间和成长的机会。
因此，建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制订及执行的现状，并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使中国企业界能够以一个全新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体管理水平的提高。
2.执行力就是竞争力
什么是执行力
在中国，可以说现在还有许多人根本就不知道执行力是什么东西，在他们的概念里干活拿钱就是真理，谁给钱就听谁的话。他们的这些弊病集中表现为：把执行力曲解为权威或权力，老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际上老板或老总凌驾于制度之上。所以，这样的情况就会造成很多人，甚至包括一些领导都不知道执行力为何物。
由此，到目前为止，“执行力”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行力”在每个员工心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行力”问题，是在司法领域。而在经济管理学科中的“执行力”一词则主要是从国外翻译、引进的概念。它主要有两种含义：
第一种含义指的是完成计划的能力。可以说，此时的“执行力”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。
另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制订计划、规划战略等都是执行的对象；制订计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行力”概念。
我们再来看看热门的CEO话题。CEO在国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制订计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要原因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。
在中国人的习惯说法中，涉及“执行力”的提法也有很多。如“眼高手低”，讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”（相当于战略规划能力强），而是否定与“眼高”对应的“手低”（指执行力不强）。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。
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