要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。
1．执行力是一门学问
执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行力，离开执行力，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是战略制订、人员匹配、实施运营，而执行力则贯穿于这三个核心环节的始终。
2．执行力是一个系统
对于组织而言，执行是一套系统化的流程。它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革假设并提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种找出现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。
3．执行是组织所有成员的工作
对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下自门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策；领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等。这些工作都是执行的核心。而且一个组织无论规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思，不能执行、落实的领导者是不合格的。如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从、执行、如何完成任务的员工，也是不合格的员工。
4．执行力是一种文化
如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪、无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为。他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA，这时组织的执行力文化才算构筑起来了。
终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及所有的人与事，涵盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的。在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。
总之，执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统，它必须充分融入一个组织的各个方面，渗透到组织的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，不能把所有的执行工作都交给下属。执行并不是一门高深莫测的学问，它非常直接，但前提是领导者必须带头积极地参与到自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势。无论你是一个大公司的总裁，还是一个小公司的主管，无论你是高层还是基层人员，你都需要掌握和领会执行的技巧。这是领导者树立威信、达到目标的一条必由之路，也是员工完成任务、获得成长和提升、实现自我价值的一条必由之路。
没有执行力，就没有核心竞争力
执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。
案例
有个落魄不得志的中年人，天天做白日梦——沉浸在“运气好、中彩票、发大财”的幻想中，于是，他每隔两三天就到教堂祈祷，而且他的祷告词几乎每次都一样。
第一次到教堂时，他跪在圣坛前，虔诚地低语：“上帝啊，请念在我多年来敬畏您的份上，让我中一次彩票吧！阿门！”
几天后，他又垂头丧气地来到教堂，同样跪着祈祷：“上帝啊，为何不让我中彩票？我愿意更谦卑地服从您，求您让我中一次彩票吧！阿门！”
又过了几天，他再次出现在教堂，同样重复他的祈祷。如此周而复始、不间断地祈求着。直到有一天，他跪着说：“我的上帝啊，为何您不曾聆听我的祈祷呢？就让我中彩票吧，只要一次，仅此一次，让我解决所有困难，我愿终身侍奉您……”
就在这时，圣坛上发出一阵庄严的声音：“我一直在聆听你的祷告，可是，最起码，你也该先去买一张彩票吧！”
事实上，执行力不仅关乎个人事业的成败，而且还是决定企业成败的一个重要因素，是构成企业核心竞争力的重要一环。世界上做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展好且快的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔·盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
当然，我们不可否认，许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。
国内曾经有一家企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在猜想日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，日方只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？仍然是执行力。战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
世界著名企业的执行观
执行，无论对于企业还是政府，轻则影响产品的质量，重则会出现领导或官员的下台。在交通、能源等安全领域，执行问题成为吞噬人们生命与健康的“黑洞”；而在战争中，执行可能意味着上万人的生命，甚至是一个国家、一个民族的安危与存亡。
案例
滑铁卢战役的失败就与执行有着紧密的联系，主要是由于执行的失利而导致这场战役的失败。在战役中，左右两路法军同时吃紧，内伊等指挥的一支约2万人的军队由于种种原因没有执行拿破仑的作战方案，其军队一直处在两翼军队之间的来回运动中，对整个战争的进程几乎没有起到一点作用。但事实上，当时不论这支军队投入到哪一翼作战，法军无疑都会取得决定性的胜利。对于这次会战，诸多的军事学家和历史学家的评论是：拿破仑的部下屡次不能将其战略意图执行到位，这是这场战役最终失败的最大原因。
现如今，众多成功企业的精英领袖们集体向大家展示了“执行”在企业举足轻重的意义，这使得执行的研究与分析在新经济时代里更凸显其价值与意义。
曾有人这么说：“麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平，因为它们除了千篇一律的汉堡包、薯条外，并没有其他特色。”然而，麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国，其中就包括“美食之国”——中国。虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品，肯德基的薯条太普通，但是这些都没有妨碍麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。为什么呢？麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单，应该说完全可以模仿；但是，为什么只有它们取得了巨大的成功，而偌大的中国却没有产生出强大的竞争对手呢？可以说，最主要的差距还是在执行力上。它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌；它们在管理方面的细致、全面，远远超出了我们的想象。正是凭借着精细的执行体系，它们才能快速地在全球复制，不断取得成功！因此，我们应当多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系！
GE——美国通用电气公司，可以说这家公司确实创造了太多的奇迹，其中，执行力就是这些奇迹的缔造者。据有关数据显示，通用电气公司连续十多年完全实现预算计划，与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制订一项战略后，在一年内必定产生预期的结果。作为一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活、有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇经常手写一些便条，亲自封好后交给经理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法，杰克·韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
沃尔玛——全球最大的零售企业，其当家人罗伯特·沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已经成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业。甚至有人这样说：“只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。”的确，我们不能否认，执行力是沃尔玛的核心竞争力。
IBM——全球最有影响力的IT公司，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在高科技行业里一举荣获了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有度、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业。其中，其卓越的执行力功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。
3.执行与战略的关系
理想与现实之间的鸿沟
理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟，而这也正是当今公司所面临的最大问题。很多优秀的公司都拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而，最终它们都因为执行力不强，没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者便马上疯狂地抛售股票，致使其市场价值一泻千里；经理人和员工士气低落，过不了多久，董事会就开始被迫解雇他们。情况就是如此。
案例
已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。“太令人沮丧了，”他说，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一项伟大的战略，而且市场前景也不错。”
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性任务，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常有效，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。
事实上，当公司没有实现预定目标的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并没有问题。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好地执行。很多战略都没有像预期那样得到实施，或者是公司根本没有足够的能力来实施它们，或者是公司的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
关于执行力与战略的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略当然是必不可少的。大到企业中长期发展规划，小到企业年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。但这些战略能否充分发挥其应有的作用，很大程度上依赖企业执行力的强弱。
执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。在缺乏执行力的情况下，组织拥有的一切优势都难以发挥，很难在激烈的竞争中脱颖而出。
案例
2004年3月，罗斌放弃了某知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇公司董事长刘晓峰的邀请出任万奇公司总经理。万奇公司2003年已在国内数码行业排名第五。2004年正逢数码产品更新换代的关键时刻，万奇公司希望抓住机会，一举进入行业前三名。
在万奇公司为罗斌举行的欢迎宴上，志在必得的刘晓峰仍然不忘谈及公司的完美战略：在2004年的年度计划中，采购部已经决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7种新产品应该没什么问题，这样公司冲进前三名自然也不在话下。一想到这里，罗斌也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇公司的战略可谓十全十美，就等着自己一展身手了。
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