但是，一切并不像罗斌想象的那么顺利，问题很快就浮现出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部购买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑军抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在2004年6月以前推出7种新产品。”
研发部提出的问题引起了罗斌的重视，他立即召集郑军和采购部老总陈新华开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。不过2004年元器件的供求市场发生了变化，对万奇公司下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑军所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，罗斌要求采购部与国内供应商协调，增强技术支持的力度。同时，罗斌要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
经过这次冲突，罗斌发现，万奇公司的战略虽然很完美，但执行起来却很吃力。罗斌觉得这是因为万奇公司各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，罗斌组织公司中层管理者参加了一个旨在增强协作的拓展培训。
但培训并没有带来销售业绩的增长。直到2004年4月，研发部只推出了1种新产品，销售部的钟志鹏也给罗斌打来了告急电话，上半年连1\/5的销售任务都没有完成。
接完了钟志鹏的电话，罗斌打电话给采购部老总陈新华，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但陈新华居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，罗斌的火气嗖嗖地往上蹿。
陈新华2003年的业绩就很一般，万奇公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇公司的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，罗斌决定在当晚就跟董事长刘晓峰打招呼，把陈新华从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司的核心部门之一。但是，让罗斌没有想到的是，刘晓峰坚持认为陈新华能力是差了一点，但人老实，又是万奇公司的老将，不同意换掉他。
当晚走出董事长刘晓峰家门的时候，一阵晚风吹过，罗斌蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇公司，完善的战略怎么硬是没法实施呢？
很多管理者都有罗斌同样的感受，在管理过程中，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已经想好了对策，可是等到一拳打过去，才发觉好像是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。这些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就像是打在棉花上一样，不能落地生根。
每一个组织的领导者都可以说是战略家，都有很好的想法，但当他自己必须亲自处理组织的具体事务时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。领导者参与到执行过程中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的、更积极的融合。领导者应该从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将组织存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
没有失败的战略，只有失败的执行
没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行的重要意义。
事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的，商业直觉对于良好的战略决策至关重要；尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们极为重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境下，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，那它也将取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。
案例
索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。事先，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行力！
2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商、竞争对手、政府、媒体等等）、不同的时间段（短期、长期）、不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同；联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断、定论企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。
在信息化时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分熟悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手了解企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业所模仿，但是同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲成功的机会并不相同。
因此，对企业而言，没有失败的战略目标，只有失败的战略执行。企业的高层管理者无论制订了什么样的战略，一般都有实现的可能，而更为重要的工作就是怎样把握这种可能，怎样将这种可能变成现实。所以，对企业高层而言，制订战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在怎样保障战略的执行上，执行才是更为严峻的考验。
执行与战略的结合
对于执行与战略，我们必须要弄清以下两点：
1．执行力与战略的匹配是取得成功的前提
（1）不同的企业采用相似的战略也会取得成功
提到麦当劳，必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地相似，但同样在全球获得了巨大的成功，甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。
（2）采用类似战略的其他企业却未必能取得同样的成功
上海的荣华鸡，曾经以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时，高度模仿肯德基的经营战略，而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧，占尽了天时、地利、人和，但却很快兵败麦城。为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功，却使“荣华鸡”失败呢？主要的差距不是在战略上，而是在执行力上！
全球计算机企业都在羡慕美国戴尔公司的“直销模式”，后悔自己从前走错了路，走上了“分销路”（以经销商为主要销售方式）。但大家要知道，美国以前也有多家计算机直销公司，但是只有戴尔取得了巨大的成功，而另一家计算机直销公司Gateway却已经退出了全球计算机企业前10名，正在经受着亏损的煎熬，两者反差之大，不能不说执行力在其中起着关键作用。
（3）不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略也能取得成功
同样是销售电脑，美国惠普公司通过“分销模式”取得了巨大的成功，形成了个人电脑、打印设备、高端服务等产品线，年销售额已达到800亿美元，成为全球第二大电脑公司，正在挑战IBM全球第一的领袖地位。而与此同时，美国戴尔公司通过“直销模式”也获得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额已达500亿美元，并仍在持续高速地增长。同样是在计算机行业，两家企业几乎采用了完全对立的营销战略，却都获得了巨大的成功。这不是简单的战略成功，而是两家企业内部精细的执行体系的成功。
（4）同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功
美国通用电气公司，它的产品跨度极大，小到电灯泡，大到飞机发动机，行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续十多年完全实现预算计划，与华尔街的预测完全一致，从中我们可以看到其超强的执行力！
（5）同一企业在不同阶段采用不同的战略也能取得成功
IBM公司通过其优秀的计算机产品，在20世纪70~80年代奠定了计算机行业全球霸主的地位，这时它是一家卓越的产品公司。而在20世纪90年代，随着计算机行业竞争的白热化，IBM陷入了困境，出现了大幅亏损的危机。这时，卖饼干的郭士纳来到了IBM，他从来就没背过IBM过去成功的包袱，义无反顾地推动IBM走向“服务业”，成为一家独一无二的服务公司，获得了比过去更可观的利润、更牢固的霸主地位。IBM将打印机业务出售给利盟公司，将硬盘业务出售给日立公司。2004年12月，IBM更是将其开创的PC业务（年销售收入近100亿美元）整体转让给中国的联想电脑公司。而在2003年，IBM把握契机、快速出手，以极为划算的低价（35亿美元）收购了全球最大的咨询服务公司普华永道，至此，IBM彻底完成了向“服务公司”的转型，现阶段还没有看到其竞争对手有超越它的可能。IBM的战略转型力度之大前所未有，在两个阶段不同的战略指引下，IBM都取得了巨大的成功。
2．执行力难以模仿
当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山，是非公开的、隐性的、不为人知的，这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、经营模式可以复制，执行力却是难以模仿的，“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。
因此，咨询公司为一家公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以，执行才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。
今日中国，执行更重要
现阶段，执行对中国企业而言普遍面临两大困境需突破：
（1）中国员工的团队意识不足，导致执行力不强
世界上执行力最好的公司，例如美国、德国和日本的公司里员工的自身特点反而不是很强。
（2）中国企业家能力太强
这就犹如在现实生活当中，父母的能力过于强大，其子女则或多或少也会产生出些许依赖的思想，这也就是在一些优秀的企业里，其员工反而都是一些平庸的雇员。
当前，中国企业的发展已经不可能仅仅依靠科技与技术获得，只有获得文化层面的强大动力，才能真正获得在这种困境中“突破”的能力。
被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔·波特认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面作出重大调整。
那么，战略与执行力，到底哪个更重要？这个问题往往会因为评论者的角度、所擅长领域、所从事工作的不同而有不同的结论。写执行力的说执行力重要，而写战略的则往往把执行力“流放”到战术这样的低层面。对此，我们可以从以下两方面来理解：
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