第23章 塑造务实的执行力文化(2)

　　一个组织就是一个团队，有优秀的价值观才会有优秀的团队。唐僧师徒在去西天取经的过程中，如果没有取得真经、普度天下众生的坚定信仰，师徒4人哪里有克服艰难险阻、斩妖除魔的力量和勇气？同样的道理，团队成员的共同愿望和价值观对组织也有重要的影响。当好的价值理念、好的愿望在员工心目中不断得到强化，形成团队的一致理想后，其潜力才能发挥出来。实际工作中，只有员工把个人利益与组织的整体利益融为一体，把“组织的利益就是自己的利益”、“爱厂如家”等理念变成自己的自觉行动，做到心中有组织，心往一处想，劲往一处使，才能充分调动其创造性和积极性，从而增强团队的合力与竞争力。

　　在组织里，自身的利益是每个员工最注重的，要想让员工心甘情愿地服从，必须与每个员工的切身利益挂钩。

　　组织只有把自身的发展与员工的利益紧密地结合在一起，才能持续成长、壮大，迈向永续经营，要让员工明白组织是每个员工的组织，组织的价值就是员工的价值，组织的财富就是员工的财富。

　　把组织的利益和员工的自身利益有机地结合在一起，才能让员工真正产生归属感，在共同利益的指引下，员工才会共同努力，为组织的发展作出更大的贡献。通过确立组织崇高的价值理念来指导组织行为和员工行为，才能凝聚员工，使员工的个人目标和组织目标有机地结合在一起。也只有使员工的目标和组织的目标结合在一起，才能发挥其强大的内在动力，促使组织取得丰硕的成果。

　　组织要尽量考虑员工的利益，尤其要注重员工人性化方面的需要。在这方面，国外优秀大企业比国内企业确实更胜一筹。在微软的网页上有这样一句招聘广告语：“你喜欢自由自在、手拿可乐、边听音乐边工作的工作环境吗？”这不仅仅是给人某种引诱，更是一种健康向上的企业文化。轻松自在的环境虽然不是薪水方面的诱惑，但是对于员工来说，工作氛围等因素是选择工作时很重要的一个方面，没有人愿意只做赚钱的机器。

　　现代社会竞争激烈，向组织提出了新的挑战，组织要想成功，就必须把大力气花在价值观的树立和引导环节上。只有这样，员工在共同价值观的引导下，在实际的执行过程中才会采取共同行动，通过在实践中不断积累经验，并认真加以总结、提炼，使之理论化、系统化，从而更加丰富组织价值观的内涵，锻造成更高层次的组织文化。

　　文化不是口号，执行才是硬道理

　　企业文化在表述上容易抽象化，但在现实中，企业文化必须落实为实际的行动和实体，通过具体的企业运营反映出来。就是说企业文化不能够停留在口号、书面的层次，不能只是高层领导的文化，必须得到企业每个员工的执行。企业文化与企业具体运营过程相结合，企业文化的抽象性与企业文化的具体执行结合起来。

　　不过说起来容易，企业文化真正落实到行动中，却不是一件容易的事情。很多企业只是在赶潮流，随波逐流进行“企业文化”，随便写几篇煽情的文章，贴几条新颖的标语口号只是形式上的建设，他们的口号只是贴在墙上，却没有走进员工心里。

　　由此可见，组织文化是一项以人为本的复杂工程，不是一时的经验总结，而是组织经过长期的实践提炼而成的。在组织文化的实施过程中，执行才是硬道理，很多人在进行组织文化建设的时候往往是口号、标语满天飞，其实根本就没有迈进组织文化建设的门槛，一直都徘徊在门外。组织文化建设只流于表面形式，不从根本上提高员工的归属感和凝聚力，这样是无法提升执行力的。为此，我们在进行组织文化建设时应注意以下三个问题：

　　1．员工的力量

　　员工是组织的主人，组织文化建设也要依靠员工的力量，只有员工认同的文化才是真正的文化。组织文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，要明确组织文化绝不是少数人的事，它是所有员工的事，组织文化的核心是组织员工共同价值观的形成与导致的统一行为。因此，它的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。它来自员工群体，如果员工不认同组织文化，组织内部就会形成内耗。从物理学的角度来分析，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致组织的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强而有力的组织文化，组织也就无法形成自己的核心竞争力。

　　在组织文化的具体建设过程中，高层领导者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨组织文化建设。如果组织文化需要进行改革，领导者要在各个层面向全体员工征求意见，取得对原有文化糟粕和精华的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有组织文化的精华，并广泛进行宣传，让全体员工认同组织文化。

　　组织员工共同价值观的形成，在于说理式的正确引导，绝不能强制灌输。所以，组织必须引导员工树立与组织同生共死的观念。

　　2．榜样的力量

　　在组织文化的具体建设过程中，要树立典型，运用榜样的力量，让魅力四射的榜样人物带动所有员工，充分发挥榜样人物的典型作用。具体建设过程中要注重进行符合组织价值理念的先进人物的评选和宣传，注重从价值理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合组织文化的人物和事迹进行宣传报道。例如，全国人民家喻户晓的劳动模范李素丽，就是公交运输行业的典型人物，在众多运输公司甚至全国范围内，都掀起了学习李素丽的热潮。

　　组织在具体运营过程中可以在组织内部寻找、发现类似的人物或事件并进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进的，他们做的哪些事是符合组织文化的。这样的榜样是其他员工的一面旗帜，同时也使得组织文化的推广变得生动而具体。

　　领导者要善于发现员工中符合本组织风格、反映本组织价值观的典型代表，这样做可以集中体现组织文化的魅力，使组织文化人格化，运用榜样人物的激励作用，使员工真正在具体的执行过程中体现组织的价值观。

　　在执行过程中要提倡员工之间的文明竞争，开展形式多样、针对性强、利于操作、有群众基础的竞赛，鼓励岗位成才。例如，开展“今日之星”、“十佳员工”等竞赛评选活动来激发员工的积极性和创造性。

　　3．物质载体

　　组织文化不是五彩缤纷的肥皂泡，也不是哗众取宠的装饰品，它来自于组织全体员工，融入员工的思想行为之中，具有渗透性，并且通过各种喜闻乐见的形式体现出来。同时也需要一定的物力、财力加以保障，仅仅高喊口号是无济于事的。要把它落实到产品设计、服务提升、员工招聘、培训、渠道建设等具体行动中去，使之成为看得见、摸得着的事物。

　　所以，组织文化需要依托一定的物质载体才能存在，因为物质载体是组织文化赖以生存和发挥作用的前提条件。

　　19.建设卓越的执行力文化

　　塑造务实文化

　　塑造执行力文化，必须形成“实事求是”的风气。“实事求是”就是诚信、诚实，大到市场经济的有效运行，小到个人的成长成功，都离不开这个核心要素。而谈到执行力，它也绝对离不开“实事求是”的文化氛围。

　　日本管理学专家小山经三曾经说过这样的一段话：“越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。”企业文化是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的行为方式和思维方式，健康的企业文化能够充分发挥出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的支柱与约束，是企业内部团结的纽带、沟通的渠道。因此一个健康的企业文化氛围确立后，它所带来的是整个团队协作的精神、向上的动力，给企业的发展提供了巨大的执行力。然而，随着时间的推移，原来文化中的某一部分可能已经不适应现实的需要了。这时候就要进行文化改革，对于能够帮助企业创造价值的文化要坚持，但是千万不能固执于不能为企业创造价值的企业文化。

　　因此，“实事求是”说起来容易，做起来其实很难，尤其对中国组织来讲更为不易。古有“指鹿为马”，前有“大浮夸”，现在还有大量“掩耳盗铃、自欺欺人”的事件经常发生。例如，各地经贸洽谈会都以“投资意向额”作为地方政绩大为宣传，而为了这个政绩，一些地方政府大拉关系签意向书。类似的例子实在是举不胜举，能否实事求是恰恰是建立执行力文化的必备条件。“大浮夸”期间的闹剧与当时的政局有一定关系，但是，更主要的原因在于“实事求是”尚未成为中国组织的文化，相反，“变通”成了大众的习惯。这对国家的发展、中国组织执行力的建设都是严峻的考验。

　　1．数字文化

　　我们只有养成了靠数字（必须是真实的数字）说话的习惯，才可能“实事求是”。外企经理开会时，通常是以数字开头、以数字结尾，也就是先回顾评估过去，再规划未来，但这些都是透过数字这个载体，以数字为终极结果。接触多了，我们会强烈地感受到，外企经理说的最多的两个单词就是“Quota”、“Number”，前者是“指标”，后者是“数字”，“指标”当然也是以“数字”的形式体现的，这清晰地体现了外企的“数字文化”。

　　在戴尔，每逢周一，其中国区总裁要做的第一件事就是翻看厚达100多页的上周报表，迅速消化掉上周报表后马上确定新的经营计划，如果发现数字异常，就立刻向相关部门询问，与之讨论，改善决策。戴尔的一位高层经理说：“用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔的与众不同之处。用报告来汇报的一个很大好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少写或者不写，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了。他知道的和我一样多，我要做的就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。”

　　一方面，数字管理是一种科学范畴。数字管理相当于在组织内部统一了“语言”，大家的口径都是一致的，这无疑有利于提升管理效率、降低沟通成本。另一方面，数字管理是一个主动型管理，而定性管理是一个被动型管理。既然是定性管理，那么下属汇报时，说什么、不说什么的主动权完全掌握在下属手中，这其实是“报喜不报忧”的温床；通过数字来造假则更容易被识别（只要你愿意去识别），浑水摸鱼者和滥竽充数者遇到数字管理就会头疼起来，从这个角度上讲，数字文化是“实事求是”的必然表现和延伸。

　　数字文化还有一个要点：这个数字自身是否真实与准确？数字的真实与准确极为重要，错误的数字可能导致错误的决策。比不用数字更大的风险就是用了明显错误的数据。数字文化并不仅仅只是利用数字来决策，也需要时时刻刻辨别数字的来源和准确性。为此，需要有详尽的流程和制度来予以规范：获取准确数字的来源与方式，确保口径标准的统一，严格定义初始数字的输入，要求每一个员工以诚信和责任心去输入数字，当然，严格的数字检查和核对机制也是必不可少的。最后，决策者对数字的合理性需要时刻关注，这些不是员工们能做得到的，不管多么忙，不管官多大，一定要问：这些数字是怎么得来的？这些统计方式合理吗？直到你确认这些数字是可用的，要不然就不要用这些数字。如果你懒得问或不屑问，就不要用这些数字自掘坟墓了。

　　2．实事求是地面对诸多挑战

　　实事求是不仅要求数字管理，提供准确的数字，还包括说实话、做实事、不欺骗、不撒谎，这其实是诚信的基础。

　　实事求是是一种习惯、风气，它对好大喜功、浮夸等深恶痛绝。

　　现在掩耳盗铃式的自欺欺人不在少数，但更多的情形下是“变通”，这也是中国传统文化在现代的一种延伸。“变通”在生活中是一种方式、态度，在很多情况下确实对人与人之间关系的妥善处理或者个人的自我慰藉很有帮助，但是，这对组织运转不利。

　　还有，对实事求是最大的挑战之一在于中国广泛流行的“面子”文化。下级不向领导提出不同意见，同级之间不向同事提反对意见或者进行必要的争论，上级不批评、不指正下属，这些情况多数都是在考虑“面子”，而且，如果你不这么做，大家就会觉得很难堪、很不适应。如此一来，为了照顾“面子”，你好我好大家好，于是，实事求是变得极为困难，几乎不可能实现。要想实事求是，必须破除“面子”文化，建立对问题与建议的公开反馈、讨论机制，甚至是公开投诉、争论机制。

　　实事求是还必须向形式主义作战。形式主义耗费了大量的人力、财力等宝贵资源，但是没有实质的增值意义。它掩盖了很多真实存在的问题，制造了“完好”的假象，蒙蔽了相关者。实事求是要还事物本来面目，而形式主义则是掩盖、隐藏事物的真面目。如果一个组织内部盛行形式主义，那就不可能建立实事求是的风气。

　　总之，实事求是确实不易做到，无论是个体还是组织。组织领导者必须有坚定的信念、清晰的思路和坚韧的意志，否则就会被变通、感觉、“面子”、形式主义等所包围、笼罩、侵蚀。

　　塑造法治文化

　　中国人一直缺乏对制度的尊重与信仰，往往习惯于遵循某些“潜规则”。中国人往往大事不犯，但是违反制度的小错不断，热衷于打擦边球。例如，排队往往有人插队，而且往往一副满不在乎的样子，好像很平常。在组织里这主要表现在“考勤签到”等制度的执行困难上，代为签到、迟到了有种种理由等现象比比皆是，这样一个简单的制度都无法迅速执行，完全就是对制度的公然漠视。这种对制度的不尊重，甚至是蔑视、挑战，在中国极为普遍，这真的是一件很可怕、很可悲的事情，对组织执行力也提出了严峻的考验。

　　“法治”的内涵与外延远大于“法制”，后者更多地只是在阐明制度本身，而“法治”的范畴远大于此，它更多地是倡导一种精神、一种文化、一种体制。“法治”精神并非只是在司法领域适用，它对政府治国、企业治企等方方面面都起着无可替代的作用。

　　中国著名通信公司华为公司创始人任正非说：“企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最不可靠的企业。”由此，可以看出任正非对“人治”的反对。在崇尚制度管理与企业长期可持续发展等经营思路下，华为已经取得并正在取得更大的成功。

　　1．有法可依，有法必依，执法必严，违法必究公司治理在很大程度上可以借鉴“法治”精神，在诸多方面完全适用，尤其在塑造执行力方面。借用中国在司法建设中曾经提到的16字方针：有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，对塑造执行力确实有借鉴之处，而且比较形象，能有效理解。

　　“有法可依”是组织有效运行的基本前提，组织需要设定整套的流程、制度，尤其需要实行精细化管理。只有如此，组织才有了执行的基础与对象。