欢迎光临 TXT小说天堂 收藏本站(或按Ctrl+D键)
手机看小说:m.xstt5.com
当前位置:首页 > 励志书籍 > 《做最好的管理者》在线阅读 > 正文 第27章 优秀的管理者是出色的指挥家(2)
背景:                     字号: 加大    默认

《做最好的管理者》 作者:陈浩

第27章 优秀的管理者是出色的指挥家(2)

  第二年,松下有事途经金泽,年轻人率领全体员工请董事长检查工作。为了表示对年轻人的信任,松下幸之助拍着年轻人的肩膀说:“我相信你,你只当面向我汇报就可以了。”年轻人非常感动,最后圆满完成了任务。

  松下幸之助一直这样认为:最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔,实现这个靠的不是强制,而是信任。信任可以使下属心情舒畅,干劲倍增,极大地激发下属的工作积极性和主观能动性。他说:“对部下说明原委,表达信任的期望,他们就可以按管理者的目标完成任务。”

  对被授权的下属给予信任,是确保授权成功的一种保障性投入。信任具有无比的激励威力,当下属对自己所承担的任务不自信的时候,当下属在执行任务,只需要再坚持一下就能成功的时候,当下属因为一时失误,受到他人指责与埋怨,进退维谷的时候,当下属受到了误解,心情抑郁的时候,如果管理者都能够给予充分的信赖,一定会对下属产生莫大的激励作用,换来一份厚重的忠诚。

  小案例

  有一本被改编成电视剧和电影并同期上映的畅销书叫做《杜拉拉升职记》,讲述了都市白领杜拉拉从一个默默无闻的职员,通过不懈努力,成长为一个企业高管的故事。杜拉拉是个乐天派,“有活干,她就兴奋,她的注意力全放在怎么把活干好,至于干好了能够怎么样,可以怎么样,她就几乎不想。就算偶尔想想,她的想象力也就局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个卓越之类的”。杜拉拉认为,做下属的就要多为上司分担,少麻烦上司,尽量自己摆平各种困难,否则老板请你来干什么?她很少麻烦他上司李斯特,自己总是无声无息地把许多难题处理掉。李斯特基本上不怎么帮她,但会对她充分授权。不像以前玫瑰管她那样,即便是一些细节琐碎的事情也要请示汇报,搞得拉拉做起事来缩手缩脚,时常为此郁闷。

  但到了李斯特那儿,就不一样了,就原则性的问题沟通之后,便放手让下属去做了。拉拉的主观能动性得以充分发挥,觉得很爽。

  可以说,杜拉拉是幸运的,因为她碰上一个能在管理上放手的上司,碰到了一个能够给她空间的上司。

  比尔·盖茨说:“我采取的领导方式就是放任,不用任何规章去束缚员工,让他们在无拘无束的信任氛围中,发挥每个人的创意和潜能。”有一种爱叫做放手,有一种管理也叫做放手,既然授了权,就不要总是对下属的工作指手画脚,横加干预,那等于根本没有授权。真正意义的授权是相信他们,放心让他们去承担任务。只要把握住大方向,在必要的时候给予必要的指导就行了。这也是用信任获取员工信任,消除下属疑虑的最佳方法。

  4.授权不等于放手不管

  IBM公司总裁郭士纳说:“如果强调什么,你就检查什么;你不检查,就等于不重视。”授权不等于弃权,管理者不能撒手不管。授权后,管理者必须进行适当的监督和控制。授出权力不加以控制,轻则影响公司绩效的完成,重则可能造成严重的后果。

  小案例

  著名的日本连锁公司八佰伴曾经盛极一时,在中国就拥有很多家分店。到了后期,八佰伴的创始人禾田一夫任命自己的弟弟禾田晃昌担任公司总裁,全权处理公司的日常事务。而自己只是躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上,他弟弟却在背地里做假账来蒙蔽他。最后,庞大的商业帝国八佰伴顷刻间便宣告倒闭,禾田一夫也变得一无所有。后来,禾田一夫在中央电视台《对话》栏目接受采访时,有人问他,回顾过去的最大的教训是什么,他的回答是:授权后要及时监督与控制,而不要轻易相信别人的话。

  管理上出现授权监控真空,也许不是导致八佰伴倒闭的唯一原因,但绝对是一个致命的弱点。不懂授权的管理者,必然阻碍公司的发展,但把放权当成放纵的管理者,则会让企业陷入困境。这样的弱点,会直接导致一个企业管理失控,产生巨大的内耗。我们经常说的变生肘腋,说的就是这个意思。

  “权力是一把双刃剑,用得好,则披荆斩棘,无往不胜。用得不好,则伤人害己,耽误事情。成功的公司领导不仅是授权的能手,更是控权的高手。”管理专家皮特·史坦普如是说。授权后的监督、控制是必不可少的管理活动。行为控制和充分授权,两者相辅相成,相得益彰。没有授权,就无法为下属提供充分发挥主动性的空间,没有监控,就不能保证下属的主动性始终锁定正确的方向。这是一种管理上的平衡,也是保证授权成功的硬件设施。

  小案例

  埃里克新近被提拔为公司的中层,下面管着20多个下属。他这个人工作的时候非常尽职尽责,对每件事都希望能够认认真真做好。一次,他让主管调研的杰瑞了解一下北欧地区人们的消费习惯,而且要整理成一份资料以供决策,而且要求杰瑞在10天内完成。埃里克知道杰瑞能力很强,不过作为主管,为了保证工作质量和期限,还是需要必要的监督和检查。于是,第二天,埃里克把杰瑞叫到办公室,问他进展得怎么样了。杰瑞说正在努力,已经基本上有些思路和方法了。

  埃里克点头说好。不过,第四天,他又把杰瑞叫到了办公室,问他完成得怎么样了。杰瑞说正在努力中,已经有些眉目了。埃里克点头说好。第六天,又把杰瑞叫到了,还是问同样的问题。杰瑞回答说:“正在努力进行中,我一定会按时完成任务的。”埃里克又是点头说好。杰瑞心想:这是怎么回事啊!你既然把活儿交给我了,我一定会尽力按时完成,可为什么三番五次地催追问进展情况呢?工作又不是很急!

  第九天,杰瑞把搜集整理好的一份报告交给了埃里克。埃里克终于露出了笑脸,可杰瑞的心里却好像有点儿不是滋味。

  授权之后,必须进行监控,不能放手不管,不要因为总是担心下属会犯错误,或者是为了控制下属而频繁地打扰下属,那完全是在浪费彼此的时间。其实,你只要在授权的时候明确了该做什么,不该做什么,做到什么标准,在什么时间完成,并且保证下属完全理解,就可以了。

  美国快修公司创始人汤姆·法默说:“授权的真正手段是给人以责任。赋予权力,要让他们负起责任,并要保证有一个良好的报告反馈系统。”既然管理者不能总是仗着自己是管理者,对下属的行为横加干涉,那么你就必须要求你的下属及时向你汇报工作情况,这样就能随时了解下属的工作进展情况。

  不过,下属的汇报可能有虚假成分,这时候,突击检查就成了授权监督和控制的有效方法之一。因为下属没有时间弄虚作假,必然会时刻注意自己的工作,不敢马虎大意。不过突击检查,不能像上面的埃里克那样想什么时候检查就什么时候检查,想怎么检查就怎么检查的。突击检查的时间、方式、内容及评价标准都应该是双方都认可的,否则会让下属觉得不被尊重。而且突击检查不能太频繁,只能把它当作一种辅助性监控手段。

  最好还是进行比较正式的定期检查。定期检查最怕形式化和虚假信息。为了防止走过场和虚假信息,你可以扩大检查面,不仅检查下属本人,还要检查与他们相关的人,以获得全面的信息。对发现的虚假信息必须进行严厉处分,杀一儆百。

  对下属的授权应该做到收放自如,运筹帷幄。管理者应该把握调整权,发现下属素质差,经常越权,或者背离了工作目标和原则,甚至对公司造成了损失,就不能“睁一只眼闭一只眼”,必须给予批评、纠正,调整授权,如果有必要,则可以收回授权。就像巴达维所说的:“既然没有时间把任务做好,但是总有时间把任务给结束吧。”

  5.防止下属“反授权”

  反授权,顾名思义,就是指在上司授权之后,下属把自己所应该承担的责任和义务,也就是把自己职权范围内遇到的问题和矛盾,反过来把权力这只“猴子”推给上司,“授权”上司为自己工作。这样一来,本来应该掌控授权的上司,反而被下属“牵着鼻子走”,干起了本来应该有下属处理的问题,沦为了下属的下属。如果管理者对此不引起重视,不提高警惕,一定会让自己的工作陷入被动,忙于应付下属的请示、汇报,忙于一些琐事,甚至变得依赖下属,使自己和下属双双失职。

  小案例

  一天,欧阳林正要收拾东西准备下班,突然被一个下属拦住了,下属问他:“欧阳经理,我们有问题是不是该您报告呢?”找欧阳林当即说:“这是很正常的事情,你有什么问题呢?”下属详细地向上司说明了他的问题。欧阳林听了也觉得这个问题挺棘手的,就说:“今天看来是没时间解决了,这样吧,你让我先想一想,然后再告诉你。”

  到了星期五,下属打过电话来,问正在外面和客户谈订单的欧阳林,问他考虑好了没。欧阳林说:“真不好意思,这两天我实在太忙了,没抽出空来考虑这个问题,而且现在我正和客户谈事情,周末我一定好好考虑考虑,周一我就告诉你怎么做。”

  下属在电话里又补充了一句:“经理,这事儿挺着急的,不能再拖了。”那口气就跟公司总经理似的。欧阳林回到家才想起来,周末要带儿子去游乐园。周日下午他坐在写字台前,正要想这个问题,总经理来电话了,要他去机场接一个大客户。

  第二天,他拖着疲惫的身子到了办公室。下属又打来电话询问。他望着一桌子的文件,想着下个月的工作计划,还有那个烦人的问题,简直是“一个头两个大”。

  就这样,本来应该是下属的问题,被管理者扛到了肩上,带回了家里,拉进了工作,成了一个养“猴子”的动物园。这就是美国人发明的“猴子管理”,其实就是下属推脱义务,转嫁责任。

  作为上司,本来没有义务替下属解决问题。但现实中,往往本末倒置地承担了下属的工作。归结起来,主要有这样几个原因:一是管理者方面的原因,比如不善于授权,缺乏授权的气度,喜欢独揽大权,以致于下属没有任何的决策权;不信任下属,宁可自己干,也不愿意授权;对下属的要求来者不拒。二是下属方面的原因,比如下属不求有功,但求无过;缺乏应有的自信心和必要的能力;只想升官,不想干事,害怕承担责任。

  小案例

  美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时,自己工作特别努力,但就是不知怎样去支配别人工作。

  有一次,他被派主持设计一项建筑工程。他率领3个下属,到一个低洼的地方测量水的深浅,以建筑坚固石基。

  当时,史特莱只有20出头,资历尚浅,虽然有过类似工作经验,但这是第一次指挥别人,独当一面,他特别想为这3个下属做出表率,以提高工作效率,在最短的时间内,完成工作。因此在开始的第一天,他埋头工作,以为别人一定会学他的样,共同努力。谁知道,那3个下属,非常狡猾。他们见这位青年主任这么努力,以为他少不更事,就假意恭顺,奉承他工作优良,而自己却袖手旁观,什么也不干。

  这样一来工作进展当然不会有预期那么块。不过,史特莱脑子很清楚,没有被他们的几句好话欺蒙。他思索了一晚,发觉自己措施失当,知道如果把所有的工作都揽在自己身上,是不行的,那样只会纵容他们,他们自己无须再行努力。于是第二天的时候,史特莱改变了昨天的工作方式,专力于指挥监督,不再事必躬亲,果然成效显著。

  身为管理者,必须防止“反授权”,这样才能成为一名成功的管理者。管理者在授权的同时,必须明确授权的内容和范围,同时必须使下属明确自己拥有的权力和应承担的责任,告诉下属哪些问题可以“见官大三级”,自己决定,哪些事情必须请示汇报,在听取汇报的时候,你要多问几个为什么,鼓励下属自己寻找答案。这样的话,下属只有在需要动用管理者的时候,才回来找你。

  当然了,有时候下属“反授权”,并不完全是下属的责任,在具体的工作中,很多的事情,哪怕是一件小事,也有可能是综合性的,不是一个人或者一个部门能够解决的,这时候需要你出面协调一下。如果是因为下属没有经验,你可以进行示范、培训和引导,但不要替他去做,否则“猴子”还是会从下属身上跳到你身上来。

  如果下属明明可以自己很好地解决问题,但就是不想动手动脑,非要你去帮他解决,这时候,你就需要通过某种方式“立威”,不要总是慈眉善目的,要让下属知道拒绝承担责任是需要付出代价的。至于如何“立威”,那就见仁见智了。

www.xiaoshuotxt.netT-x-t_小_说天/堂
上一章 下一章 (可以用方向键翻页,回车键返回目录) 加入收藏陈浩作品集
曾国藩智慧全集别找借口找方法执行力做最好的管理者职业精神做情绪的主人