有忠诚之心，但不是愚忠
对于一个领导来说，忠诚是对下属的基本要求，也是下属是否值得培养的标准之一。“基层看技能，中层看忠诚”，中层所处的特殊地位，决定了高层对中层的要求更为苛刻，“忠诚”这个品质无疑显得更为重要。
但是高层对中层所希望的忠诚绝对不是愚忠，对于中层来说，服从固然是种美德，但是也必须很清楚地知道什么时候自己应该服从，什么时候不该服从。这不仅是中层对自我能力估量的必要，更是对高层负责的表现。有一个故事很生动地说明了这一点。
案例
大军阀张作霖在历史上是一个有争议的人物，人们对其有着不同的评价。但是不可否认的是，他是一个极有领导才华的人。就是这么一个很懂得领导艺术的人，有一天突然把自己身边的一位秘书长辞退了。
这位秘书长跟随张作霖8年，兢兢业业，从没犯过半点错误。可就是这样一位中层管理者，竟然“莫名其妙”地被张作霖辞退了。对此，人们都不明白是何原因？
张作霖对此却有着自己的想法，他说：“我作为领导，希望别人给我提出不同的意见。而他作为秘书，8年中，从没有给我提出一条与我的见解不同的意见。我留着他干什么。难道你不觉得，一个我说什么他都说对的人很可怕吗？”
由此可见，领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，在他们眼里，这种“忠诚”是毫无价值可言的。他们更希望自己的下属有胆有识，能帮他们分担更多的责任，而不是绝对服从自己的思想，从没有一点自己的主见！忠诚对于中层固然非常重要，但是愚忠却是遭到精明领导的鄙夷的。
因为愚忠在他们眼里通常包含了两层意思：第一，没有能力，无法独立行事；第二，没有原则，永远都无条件地服从权威，即使权威错的时候。所以，这样的中层无法有效执行高层的方针、决策，不能有力地起到辅佐高层的作用，很容易造成高层犯错。这样无论对高层还是自己，都是不负责的表现，也都是毫无益处的。从下面这个故事中，你就可以看出，愚忠不仅对组织、高层带来影响，更危害到个人。
案例
陈布雷是国民党的“领袖文胆”和“总裁智慧”，素有国民党第一支笔之称。同时，他也是中国近代历史上一位很受关注而颇有争议的人。他为人非常忠诚可靠，从不介入派系纷争，并且清廉无私，因此深得蒋介石的信任。
可就是这么一位本应该前途无量的中层管理者，却突然服药自杀了。为什么会有这样的结果呢？对此，后人分析说，因为陈布雷的忠，是愚忠，他不得不死。他的愚忠行为在他为蒋介石撰写《西安半月记》时就可以窥其一二。
西安事变发生后，陈布雷知道张学良、杨虎城的本意原为抗日救国而发动的兵谏，同时也听说了一些蒋介石在惊慌中跳窗逃跑后躲藏至山后的狼狈情节。然而当蒋介石向他面授《西安半月记》的纲目时，却把张、杨二人说成是犯上作乱的叛逆，并美化自己在危难之中镇定自若，对下属晓以大义，使之幡然悔悟才得以转危为安……陈布雷无法违拗蒋介石的旨意，只得唯命是从，但是内心却十分的痛苦。但是，当朋友劝他用自己的影响力来劝导蒋介石时，他却自比出嫁的女子，只能从一而终，绝不能违背丈夫和儿子的意愿。在这样的压力下，陈布雷最终走向了一条不归路。
陈布雷良心未泯，但固有的愚忠导致了他悲剧式的结尾，这样的做法无疑是一种不负责任的做法。然而，在如今一些中层管理者身上，却也不乏陈布雷式的影子。他们不敢、不想违拗上司的意思，纵使有更好的方法和见解也三缄其口，眼睁睁看着组织和高层因为自己的愚忠而偏离正确的轨道，这是多么严重的错误！
因此，每位中层领导者必须对“忠”重新认识，知道自己到底应该如何做到忠于高层、忠于组织、忠于自己。其中，最为重要的就是要忠于组织，而不是忠于领导。这是很多中层都没有认识到的思想误区。
唯有忠于组织才能保证组织的发展、壮大，才是维护领导的利益，才是对自己负责、对领导负责，才能做到组织、领导、个人三方利益的最终一致。
这样一来，就能避免一味服从领导所带来的危害。当领导的决策出现失误或者偏差的时候，中层管理者应当勇于站出来为领导指出症结所在，为领导和组织保驾护航，如此才是一流中层管理者所需的品质和行为。
为下属的过失负责
案例
1973年，印度前总统阿伯杜尔·卡拉姆担任印度卫星运载火箭项目的总指挥，这次他们的任务是在1980年之前，将罗西尼号卫星成功地送入预定轨道。在他的带领下，成千上万的科学家和技术人员都朝着这一方向进行着努力。一切看上去很顺利。
到了1979年的8月份，他到控制中心指导运载火箭的整个发射过程。火箭发射了，却在飞行的第二阶段出现了问题。卫星非但没有飞向预定的轨道，反而猛然冲进了孟加拉湾，酿成了一次重大的科研事故。
当天，印度空间研究组织主席哈万教授召开了一次新闻发布会，但出人意料的是，哈万教授把错误全部归咎于自己。他在发布会上说：“团队的每个人都非常努力，但我给予他们的技术支持还不够。我向国民道歉并保证，明年我们的团队一定会取得成功。这完全是我的失误，希望取得大家的继续支持！”
在哈万的这番言论下，团队的每个人都仿佛注入了一股新鲜的力量，大家并没有因为这次的失败而灰心丧气。到了第二年，他们又一次发射了卫星，这次成功了。
阿卜杜尔·卡拉姆后来在一次演讲中提到，通过这件事，自己学到了至关重要的一课。当下属出现失误时，身为团队的领导应当勇于承担责任；而当成功来临的时候，则要把功劳赋予整个团队。
哈万教授在团队中所扮演的角色正是中层管理者，中层在团队中正处于领导和管理的位置，当自己部门的员工犯错时，身为部门负责人的你也理应承担责任，对其负责。这并不是连坐，而是责任的担当。中层管理者是团队的带头人，下属的行为是在执行你的决定。有功劳的时候大家共同分享，有过错的时候也当然有所承担。哪怕自己的下属犯了100%的错误，身为中层管理者的你也需要承担80%的责任，因为下属是你选定的，任务是你下达的，同时你也承担着监督和督促下属落实上层决策的责任，因此，对于下属的失职行为你理应如此。这是勇于担当的素质，当你勇于承担责任时，高层不仅不会责怪你，反而会景仰你的行为，认可你的能力和品质；而下属也因为你为其承担罪责而更加信赖你、尊敬你。这样的中层管理者才能打造一支高绩效的团队。
然而，很多中层管理者面对责任时唯恐躲之不及，更别说替下属承担责任了，这是他们心中的私欲在作怪。对于利弊，人人都很清楚。心胸狭隘、眼界不高的中层面对下属的失职会漠然视之，将所有的罪过都推到下属的身上，大有落井下石之势。这样的中层不会成为优秀的领导，更不会得到精明领导的赏识和重用。
美国著名管理顾问史蒂文·布朗曾说：“管理者如果想发挥管理效应，必须得勇于承担责任。”可见，每一个优秀的中层都应敢于承担责任，并带领团队积极地解决问题，而不是回避问题，为问题的出现寻找借口。一个勇于替下属承担责任的人能够让下属感觉到安全和信赖，让领导感觉可靠、会管理，倘若中层一味地推卸责任，那么上司只会更为火大：“如果全是下属的错，那么你在干什么？你的职责难道就是看下属犯错的？”所以，面对这种情况唯一可行的就是承担责任、保护下属，寻找方法，而不是寻找借口，这也同时显示出你的豁达和责任心。
中层管理的成功与否与下属呈交的最终结果存在直接关系，因此，身为中层的你必须让他们清楚自己对于任务的要求是什么，又期望他们达到怎样的水准。传达到第一线的目标表述越为清晰，你所得到的结果便越有可能令你感到满意。你希望得到的结果是怎样的？你希望通过何种途径得到它？要在何时何日完成？这一切都需要明确告知你的下属，但是要注意，这里也存在一个陷阱。
大多数管理者都会告诉自己的员工怎么去处理项目中的每一步骤。倘若不希望自己的团队陷入分裂，最好离那个“怎样去做”远一些，应集中精力去抓你想得到的最终目标，明白无误地告诉他们你想要的最终产品是什么样子，越为详细越好。对他们讲，如有任何疑问可以随时来找自己，给予他们充分自由，允许他们按照自己的方式完成工作。为他们预留充分的自由空间，可以最大限度地调动他们的积极性，进而使之发挥出最高水平。反之，如果提醒他们应该如何一步步地完成项目，会使他们感觉自己如同一个机器人一般，只依照程序做事，最终只会导致团队效率大幅下滑。也许，我们即将陷入一个危险地带。如果员工的努力未能达到预期效果，不要将任务从他们手中夺走，克制住自己收回成命、代替他们做事的冲动。
“我就知道他们不会按照我的命令行事！”“看到了吧！事情到了最后，还得需要我亲自出马。”这样做不但会彻底毁掉团队中授权与受权的理念，亦会破坏领导与员工之间的信任关系，这种举动只会降低团队的效率。
其实，如果下属最终没有达到你的预期标准，这是你的错误，而不应责怪他们。首先，你所要关注的是他们的最终成果，而不是完成这项工作的每一步骤。如果最终产品与你的预想有出入，其原因很可能是你当初传达到前方的目标表述不够明确，或是他们在接下来的工作中没有获得足够的支持。
所以，下属所犯的过失，中层应坦然地为其承担，做其坚强有力的精神后盾，然后重新为他们指明方向，允许他们进行修补、返工，即使这一过程重复了20次才得以达标亦无所谓。这种尝试可以使团队以光速成长，此后他们将会更加信任你，且每一次工作都会完成得非常漂亮。
有主动创新的意识
江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”对于企业来说，更离不开创新。
案例
最初的香奈儿公司没什么名气，产品滞销，公司陷入了困境。这时，销售部的一名员工突发奇想，并把自己的想法告诉了香奈儿的管理者，却意外地得到了管理者的赞同。
没过几天，在巴黎《每日新闻》上，人们看到了这样一则广告：香奈儿化妆品公司精选的10名丑女将在星期六晚上在巴黎大舞台与诸君见面。
广告刊出后，一时间被传为奇闻，届时到场参观的人非常多。帷幕拉开后，丑女们鱼贯而出。果然都是长相奇丑无比，观众们嘘声一片，大家都无不惊叹道：“竟然还有这么丑的女人！”
就在这时，只见香奈儿女士笑容可掬、神态自若地走上台来，对大家微笑地说：“为了展示本公司化妆品的功效，请诸位朋友稍等片刻，让丑女们化妆，以答谢诸位。”
过了一会儿，随着音乐再次响起，丑女们一个个涂脂抹粉，在霓虹灯下变身为另一番模样。观众们无不为之叹服，自此香奈儿公司生产的化妆品成了市场上得天独厚的宠儿。
香奈儿的成功得益于那位员工的奇思妙想，更为关键的是香奈儿的领导对于这位员工想法的大胆采用。如果没有创新意识，又如何敢于突破固有的思维，大胆尝试呢？可见，身为管理者的中层必须具备创新的意识，唯有这样，企业才能快速地发展、壮大。
美国著名管理大师杰弗里说：“创新是做大公司的唯一出路。”没有创新，公司管理者肯定会毫无作战能力，也根本不会有继续做大的可能。创新关系到企业的生死存亡，也同样影响到中层领导的未来走向。约翰·洛克菲勒说：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路。”因此，一位中层管理者希望成功，就要主动创新，而不是亦步亦趋地跟在别人后面。
创新意识，是中层管理者必须具备的职业意识。思想支配行动，一个部门的工作要展现活力，取得新鲜实在的经验与成果，没有创新意识是不可能的。而要树立创新意识，必须处理好继承与发展的关系。坚持在继承中发展，在发展中继承。注重在原有工作的基础上，总结成功的经验和做法，发挥优良的传统与作风，以锐意进取、改革创新的精神，创造性地开展工作，真正把上级的决策部署变成符合部门实际、富有部门特色、实在管用的具体措施，不断谋划新举措，勇于开创新局面，力求实现新跨越。
案例
1997年后，吕翔走上了中信证券人力资源部副总经理的岗位。一直在这个部门做基层工作的他，上任伊始便把精力放在了人力资源管理创新、求变上来。部门改革是一个庞大的创新工程，但是熟悉工作流程的他最先创新的着力点是人人都有的手机。
手机在当时的中信证券与个人利益密切相关，因为员工所用的手机都是公司购买，统一配备的。从某种意义上说，这更像是一种福利待遇。而当时，一部手机的市场价近一万元，通话费也是没有限额的实报实销，这对于公司来说无疑是一笔大开销。
在吕翔的部门改革后，手机以折价的方式卖给员工，而且公司以后也不再为员工配备手机；对于购买了手机的员工，会根据工作需要，给予不同额度的通话补贴。这样就为公司节省了一大笔资金，同时也减少了不必要的资源浪费。
然而一直享受手机福利待遇的员工开始大发牢骚，吕翔就代表人力资源部向员工解释：公司是站在成本控制的角度，为的是节省费用开支。虽然个人在短期内有些损失，但从长远来看，对双方都是有益的。有理有据的解释让员工们都渐渐地接受了这项改革。如今，这项制度仍然被贯彻实行着。
对于大多数中层管理者来说，部门甚至是整个单位的制度革新恐怕是最让人头疼的：革新，阻力大；不革新，弊端就永远存在，而且还会阻碍企业的发展。可以说，所有的创新都面临着一定的阻力和压力，但是没有创新意识的中层管理者只会带领团队走向灭亡。创新意识，对于中层来说必不可少。
从以上案例中我们可以看出，一个成功、优秀的中层管理者应该做到以下几个方面：
（1）创新要有针对性和可行性，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。
（2）创新不能激进，不能鲁莽和急于求成，也就说需要缓缓进行，是一个长期的、宜缓不宜急的工程。
（3）具备创新意识的中层必然是具备魄力的干部，能够直视公司的弊端，敢于面对创新的阻力，积极想办法解决问题。
（4）要对创新充满自信，有足够的耐心。正如前面所说，创新是一个宜缓不宜急的工程，企业对于创新的接受需要一个过程，你必须能够不厌其烦地对他们进行说服，没有足够的耐心必将导致创新的失败。但是，你要相信好的事物终究会被大众所认可和接受的。
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