保证完成任务才是硬道理
有一句话很有意思，充满着哲学的意味：“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫。”这是一代领袖邓小平最爱说的一句话，还曾被登在了美国《时代周刊》上。但你也许不知道，这句话其实也是邓小平的好朋友刘伯承在行军打仗时最爱说的。
刘伯承的意思是说，打仗的时候，不应该拘泥于教条，而是要灵活地制订战略战术，以取得胜利为最终的目标，其他的条件都可以视情况而定，也就是说结果至关重要。在战争中，用什么样的战略战术并不重要，重要的是取得胜利。
同样的道理，作为中层管理者，我们承担了多少任务并不重要，重要的是我们到底完成了多少任务。一流的中层管理者永远都要牢记：把事做成功才是硬道理！
那么怎么样才能把事做成功呢？先让我们来看一个小故事：
案例
作家刘墉，是个做事很细致、很认真的人。有一次他通过教女儿浇花，让女儿明白了一个简单而深刻的道理。
一天，他让女儿浇花。女儿浇完了，他走近一看说：“你不会浇花。”“我怎么不会浇？”女儿很疑惑。“你看我浇的，与你浇的有什么不同。”女儿看了很久，也没看出来，刘墉就说：“好，你把花拔出来看一下。”女儿拔出来一看，才发现自己浇的，根上是干的，而刘墉浇的，根上则是湿的。女儿终于明白了，浇花不能只滋润它的枝叶，关键是根上要有水，自己只是走了一个过场，而做事情的关键就在于不能走过场。
这虽然只是一个小故事，却很有借鉴意义。如果做中层管理者就像刘墉的女儿浇花一样，只讲过程，只走过场，而不讲质量，是不可能有大发展的。优秀的中层管理者，必然是重视结果的管理者。在他们眼中，工作的质量、效率及结果才是最为重要的。这就好比一个项目经理，计划一年做20个项目，但最终没有做成一个；另一个项目经理，计划一年只做2个项目，但都做成了。相比之下，哪个经理更有能力和成效？
毫无疑问是后者。前一个经理，一年到头似乎都在做事，都在忙碌，却并没有产生效果，充其量也只是穷忙、瞎忙。而后一个经理，看似项目的数量没有前者多，却少而精，并且都有令人满意的结果。
这就是做事和成功做事的区别。无论是对于组织利益，还是对于中层的个人发展，把事做成功都是极为重要的。在海尔集团，就有一位无论如何也要把事做成功的优秀中层管理者。
案例
有一天傍晚，大雨滂沱。时任海尔洗衣机售后服务昆明站副站长的秦冠胜，突然接到云南昭通市洗衣机用户刘先生打来的电话，说有一台洗衣机出了毛病，需要上门服务。
客户的要求就是命令，接到任务的秦冠胜毫不犹豫地在恶劣的天气中出门了。可就在秦冠胜乘车赶往客户家的时候，意外发生了。由于雨势太大，造成山体滑坡，泥石流从山上滑下，挡住了此地唯一的一条通往昭通市的路。
秦冠胜从想原路返回的司机口中得知：到昭通市还有27公里。司机劝秦冠胜不要下车，这条路很容易发生险情，再急的事最好还是等到明天再办。
可是，秦冠胜却已经拿定了主意：客户的要求就是命令，既然接受了命令，就要保证完成！于是，他下车步行赶往昭通。秦冠胜艰难地在黑夜中前行，狂风在耳边怒吼，雨还在不停地下着。他用了近5个小时艰难地到达昭通市时，已是第二天凌晨4点。因为这时不便上门，秦冠胜便在旅馆的传达室内休息到天亮。
8点刚过，浑身泥水的秦冠胜敲开了用户的门。用户惊呆了，因为他已从广播中得知昭昆线上发生山体滑坡。当他了解到秦冠胜是历尽艰辛才到达他家后，这位从不轻易掉泪的汉子抱住秦冠胜流下了眼泪……海尔坚信，服务在于赢得用户长期的信任。而要赢得用户长期的信任，就必须做到一诺千金、一言九鼎。如果当时秦冠胜没有按时到达用户的家中，那么不管有什么原因，都是没有兑现诺言，没有把事做成功，没有完成任务。
一流的中层管理者，都必须完成从“做事”到“做成事”的转换。因此，每一位中层管理者都应牢记：把事做成功才是硬道理！
弄清问题再做决定
案例
有一个国王，无意中发现了走廊的拐角处有一朵漂亮的鲜花，他非常喜欢，又怕被什么东西毁掉，就派了一个士兵站在走廊边，专门守卫这朵花。后来，国王去世了，鲜花也早已枯萎死掉了，但新任国王还是派了一个士兵站在走廊边。一晃300多年过去了，在那个走廊边依然守卫着一个士兵。但是，谁也不知道这是在守卫什么，更没有人去想为什么要派一个士兵守在这里。
从决策的角度来考虑，这些后任的国王就是犯了一个错误：他们在决策之前并没有真正弄清楚自己所面对的问题，因而才做出了一些无用甚至荒唐、错误的决策。士兵原本是用来守卫鲜花的，但是鲜花已经没了，士兵当然就没有必要站在那里了。可是后来的国王根本就没去考虑这个问题，或者是根本就不清楚自己所面对的问题究竟是什么，因此再派士兵去那里守卫也就毫无意义了。
中层领导在作决策时，同样存在这个问题。也许你很有能力，可以经过一番深思熟虑而作出一个周全而细致的决定，但是如果你的起点就是错误的，也就是说你是从一个错误的问题入手的，还没有发现问题或者是还没有确定问题确实存在就去拍板，那么无论你考虑得有多么细致，也根本不可能作出正确的决策。你所面对的问题以及描述问题的方式决定了你的选择以及你评估这些选择的方式，因而促成了你最后的决策。
可见，对问题的确定是决策的一个根本出发点。中层领导在制订任何决策之前，都必须重新审视你所面对的问题究竟是什么，是否确实存在，或者说是不是找到了根本问题，以确定是否真的有决策的必要，以及该如何作出正确的决策。
案例
有一个销售经理，收到一个客户的投诉，说上周发给他们的货不全，少了几件急需的产品。经理一听就生气了，找来负责该客户业务的发货员，责问是怎么回事。发货员一时也记不起来了，说自己也不知道，等回去查一下。经理更火了，说你自己负责的事自己都不清楚，你的工作是怎么做的？于是把发货员严厉批评了一顿，又非常果断地扣发了他当月的全部奖金，责令他马上把客户缺的货补发过去。然而，发货员刚转身出去，那位客户就打来电话，说是他们那边验货时出了问题，产品一件也不缺。经理一时愣住，不知道该如何是好了。怪谁呢？只能怪他还没有发现问题，或者准确地说还没有确定问题存在就急着作决定。
发现问题是中层领导决策的起点，也是中层领导者的职责。通过调查、收集、整理情报和信息，发现差距、确认问题，找出问题的关键所在和症结所在，才能构成决策的起点。没有这些完善的准备工作，任何决策都是不完善的，甚至还会制造更多的问题。决策是为了解决现实所提出的问题而制定的，没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。并且，即使看到了问题，也要确认它是否是真正需要解决的问题，这也是一件十分严肃而必要的事。
就上述案例来说，那个经理处罚发货员的所有决定都是为了惩罚发货员的工作失误的，但是最后却发现发货员的工作并没有出现失误，那么他的所有决定就都站不住脚了。可问题是这些决定已经作出了，员工没有错误却被批评被惩罚，他对你这个领导会是什么印象呢？先确定问题再来作决策，就可以避免失误的出现。
不要在细枝末节上浪费时间
有些企业的中层领导从一开始进行管理时就下定决心要解决部门内存在的一切问题，但这种观念本身就是一个严重的错误。任何时候、任何部门都会存在这样那样的问题，有问题的存在才是正常的，重点是如何把问题更好地解决，而不是浪费所有的精力在那些无关紧要的事情上。
一艘船能在茫茫大海中正确地前行，不迷失方向，不触礁碰壁，掌舵者起到的作用是无人能替的。如果一名掌舵者，一会儿去升降桅杆，一会去关心船上的燃料够不够，一会儿又去看看厨房中的饭菜有没有熟，这只会让他分心，迷失方向的几率就会翻几倍，使整个船只都陷入困境之中。中层管理者就像是船只上的掌舵者，决定着团队前进的方向，当你花太多的时间处理有关或无关任务的细枝末节的时候，往往会使团队迷失前进的方向。
案例
著名的美国汽车大王福特曾经总结过12条人们浪费时间的恶习，其中有一条就是：“花太多的时间处理细枝末节，结果反而忽略了大事。”在你的工作中如果花太多的时间去处理细枝末节，会大大浪费你有限的时间，使你在紧张的时间中无法高效率地完成工作任务。
在福特的办公桌上有一排电钮，每当他需要什么东西或者对员工工作中出现的问题有疑问的时候，就会按下某个电钮，让相应的助手进去回答他的问题，助手如果也回答不上来的话，就让他去做调查研究。而且对于工作和企业以外的东西，他也会采取同样的办法解决。他认为既然自己周围的人能够提供所需要的知识和答案，他就不会亲自去解决这些问题。这并不是福特在耍大牌，而是他知道，只有这样他才能全心全意地做自己需要做的工作，做出正确的决策，为公司谋划，为员工领航。
中层管理者负责的是部门或项目的宏观目标，应把工作的重点放在对工作整体的把握上，多花时间与团队的成员沟通，与他们在工作的最终目标上达成一致的意见，而不是让自己“身兼数职”，做员工们做的或工作之外的事情。在一项任务开始实施的时候，应该多花时间去关心员工工作的成效，围绕出现的问题调整工作计划，而不能去斤斤计较某个员工因为某些原因上班迟到等细小的问题。否则，你就会很容易在部门工作的方向发生改变的时候察觉不到，最终影响工作任务的完成。
让我们学习一下福特吧，把日常工作上细枝末节的事情交给员工们，这不是在加重他们的工作任务，而是让他们更好地理解任务的性质，也间接地提醒了他们工作中要注意的问题。这样做不只是减轻了你的工作负担，也让你有充足的时间去处理“大方向”上的事情。在工作中，你不必做到事事都是100分，用20%的精力去关心细枝末节就可以了，剩下的时间为你目前所承担的任务服务。在做细枝末节的事情时，最好要规定好时间，在几分钟之内把它解决，确保你的精力能很快地集中到要做的主要事情上来。
案例
著名数学家陈省身先生曾给中国科技大学的少年班题词：不要考100分。这让很多学生和家长都很疑惑，考试的时候谁不希望考100分？朱清时是这样理解这句话的含义的：学生们在做学问的时候，主要掌握所学知识的精髓，考七八十分就达到要求了。如果考100分，多做很多练习题，多学几个星期，在细枝末节上浪费时间，就会使他们丧失学习更多新知识的机会，对他们的知识结构的构成产生不利的影响。
这样的理解，不也能应用到管理者的工作上来吗？当你在执行一项任务之前，多把握一下整体，确定好最终的目标。把握不好整体，做再多的工作也是白费精力。
但是这并不是说，在你把任务交代给下属之前或之后就不问津任何事情，一些细枝末节还是要做的，因为这样能为工作铺路，保证工作的顺利进行。比如，你需要对工作做定时的检查，处理工作中出现的问题，还需要在员工生病或出现意外的时候给予关心和安慰等等，只是要把握好做细枝末节工作时的度。就像农民种地的时候要施化肥，施一两次化肥会增加产量，但是如果过度施肥的话，土壤板结，反而会起到相反的作用。
中层们在执行和分派任务的时候，多把握整体，把一些细枝末节的事情交给员工们去做，或者是根本就不需要做。把握住了要完成任务和目标的整体，你就不会再去处理这样那样的问题，用处理细枝末节的时间去把握整体会避免工作中出现重大的问题，而细枝末节的事情也会随之减少。
卓越者都是善于找方法的人
卓越者，必然是善于寻找方法的人。在他们的世界里，不存在困难这样的字眼，他们相信凡事必有解决的方法，而且能够解决得最完美。事实也一再证明，看似困难的事情，只要用心寻找方法，必定有所突破。
案例
李嘉诚是华人首富，他的名字可谓家喻户晓。他之所以能够做得那么成功，是有一定原因的。从打工的时候开始，他就是一个通过找方法去解决问题的高手。他先是在茶楼做跑堂的伙计，后来应聘到一家企业当推销员。做推销员首先要能跑路，这一点难不倒他，以前在茶楼成天跑前跑后，早就练就了一副好脚板，可最重要的，还是怎样千方百计地把产品推销出去。
有一次，李嘉诚去写字楼推销一种塑料洒水器，一连走了好几家都无人问津。一上午过去了，他一点成绩都没有，如果下午还是毫无进展，那回去将无法向老板交代。
尽管推销颇为艰难，他还是不停地给自己打气，精神抖擞地走进了另一栋办公楼。他看到楼道上的灰尘很多，突然灵机一动，没有直接去推销产品，而是去洗手间，往洒水器里装了一些水，将水洒在楼道里。十分神奇，经他这样一洒，原来脏兮兮的楼道，一下变得干净了许多。这一来，立即引起了主管办公楼的有关人员的兴趣，就这样，一下午他就卖掉了10多台洒水器。
李嘉诚这次推销为什么能获得成功呢？原因在于他把握了一个非常有效的推销方法：要让客户动心，就必须掌握他们如何才能受到影响的规律：“听别人说好，不如自己看到的好；看到的好，不如使用起来好。”总讲自己的产品好，哪能比得上亲自示范、让大家看到使用后的效果呢？
在做推销员的整个过程中，李嘉诚十分重视分析问题和总结方法。在干了一段时期的推销员之后，公司的老板发现，李嘉诚跑的地方比别的推销员都多，成绩也是全公司最好的。原来，他将香港分成几大片区，对各片的人员结构进行分析，了解哪一片的潜在客户最多，就有的放矢地去跑，重点推销，再加上他的勤奋，这样一来，获得的收益自然要比别人多。
有些事情的确不是那么容易办到，但是，这并不是我们退缩和放弃的理由。只要用心寻找方法，任何困难都可以迎刃而解。
案例
许多年前，美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子，也来到了采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：我那么有思想，怎么能只做这样的工作？于是他便去找主管要求换工作。
没有料到，主管听完他的话，只冷冷地回答了一句：“你要么好好干，要么另谋出路。”
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