第20章 关于分享的一些总结

　　在本章当中，阿历克斯对自己关于分享的心得进行了一番总结。

　　悠然地躺在游泳池边的躺椅上，时不时地望一下远处的爱琴海……此刻，阿历克斯对于自己职业生涯的“回忆”已经接近了尾声。他打开了身边的录音机。“是的，”他想道，“可说到底，一名出色的分享者到底应该做些什么呢？”

　　想到这里，他按下了录音机的暂停键，给自己倒了一杯酒，带上Factor太阳镜，然后又重新打开了录音机。

　　好吧，让我们为“分享”下个定义，然后我们再分析一下，有效的分享者到底具有哪些特点。大多数分享者都能够将我们前面谈到的分享能力和习惯融入到自己的日常生活当中去。

　　分享的目的是提高其他人的学习能力和作业水平。它涉及提出反馈，以及一些其他的技巧，比如说，激励、有效的提问以及根据对方完成某项具体工作的能力／意愿水平来不断调整自己的管理风格，等等。也就是说，分享的基础是，通过不断地相互沟通，分享者应当学会让接受分享者自己帮助自己———而不能只是一种单向的教导和指示。

　　图表1 描述了出色的分享者的一些主要活动内容。我们下面将逐个对其进行详细分析。

　　图表1

　　接受分享者的受训计划

　　1. 确立背景

　　◎ 首先摸清对方的能力和意愿水平

　　◎ 在提供分享的方法上与对方达成共识

　　◎ 激励

　　2. 提供即时分享

　　◎ 使用GROW 模式（需要20 ～ 60 分钟）

　　◎ 提供反馈（要具有可行性，频率要高，需要5 ～ 10 分钟）

　　◎ 提供赞扬（频率要高，需要1 分多钟时间）

　　◎ 要举出实际的案例

　　3. 有效地做总结

　　◎ 鼓励接受分享者自己去思考

　　◎ 要积极地对分享给出反馈

　　◎ 就下一步行动达成共识

　　1. 确立背景形式。

　　这是非常关键的环节：在很多情况下，我们会毫无告诫地提供反馈，事实上，这种做法很可能会让受分享者感到自己被毫无根据地下了“断语”，而不愿意接受那些本来可能非常愿意接受的建议和意见。

　　所以，优秀的分享者通常会在对方谈话之前习惯性地描述一下谈话的原因（图表２）。当然，要想做到这一点，分享者要事先做好准备——尤其是接受分享的一方是自己的直接下属时。

　　图表2

　　如何让对方了解相关情况

　　1. 邀请对方对你提出分享

　　◎ （对你的上司）“我真的想跟您在_( 谈话的主题) 方面多学点东西，所以我很希望您能在下个项目中在这方面对我进行分享。不知你是否愿意告诉我你的想法？如果可以的话，我们抽个时间聊一聊分享的细节内容，可以吗？”

　　◎ ( 对同事)“我觉得你对_（谈话的主题）非常擅长。我也想提高自己在这方面的水平。你能在今后几个月里就这方面多给我提点建议吗？周五下午\/ 午饭时间\/ 晚上一起喝一杯怎么样？”

　　◎ （对那些比自己年轻的人）“如果你能在_（谈话的主题）上面给我提点建议的话，我将感激不尽。或许你觉得我在这方面已经做得非常好了，可事实上，我还是很希望能够听到你的建议——你可以随时提出来。”

　　2. 如何提供分享——重点参见《分享》部分的第5 章和第6 章这包括：

　　◎ 了解接受分享一方完成某项任务的能力和意愿水平。请参见上文能力\/ 意愿矩阵。

　　◎ 在提供分享的方法上达成共识。能力\/ 意愿矩阵将提供一些你可能会需要的总体分享方法：指导、引导、激励或授权，而另一方面，在开始进行分享之前，我建议分享者应该跟接受分享者就一些基本的问题达成共识：你大约会多长时间向对方提供一次反馈？你会采用什么样的方式进行分享？你希望对方做出怎样的准备？你还应该清楚对方通常喜欢接受什么样的反馈方式——书面建议（通过书面的方式将你要传达的信息要点写出来）？口头交流（直接跟对方进行交流）？图形表达（用图表和数字的方式跟对方交流）？还是以身作则（跟对方在一起工作）？

　　◎ 建立信任。只有当真正赢得对方信任的时候，分享者才能向接受分享的一方提供 分享。这种信任可能是以前交往的结果——或者是是你后来努力“赚得”的。“赚得”信任的一种强有力的方式是首先让对方了解你，让对方清楚你的长项、弱项，以及个人经历。比如说，你可以把自己去年的表现评估拿给对方看，或者你可以告诉对方你以前所遇到过的类似的情况。

　　◎激励受分享者。你真的知道哪些东西最能激励那些跟你一起工作的人吗？我建议你尝试下面的练习：向你的同事或队友提供一份本书附录上的内容（你可以根据自己所面临的具体情况进行修改），然后跟大家一起讨论你们的答案。我相信，你会吃惊地发现原来人们会有那么多不同的反应。有效的激励通常需要两件事情：首先，你必须知道哪些因素最能让受分享者对自己的工作感到兴奋———他／她为什么会愿意一大早就跑来上班？其次，你应该学会为对方描述一幅美妙的图景（图表3），让对方形成我们在本书所描述的良性的自信循环。

　　2.提供即时的指导。

　　在完成初步沟通之后，你就可以开始对自己周围的人进行一系列具体的分享活动了。通常情况下，此时你应该已经跟对方就展开讨论的频率以及每次讨论的时间达成一致。在实践过程当中，你可能会使用以下四种类型的交流方式：

　　◎实质性讨论。这种讨论的结构一般为GROW 结构，通常大约持续20到60 分钟。如果你跟对方一起共事的时间超过两三个月的话，我建议你可以在这段时间里跟对方进行三次实质性讨论———分别在开始协作的时候，协作的过程当中，以及协作即将结束的时候。另外，在讨论的过程当中，我还建议你应该根据具体情况的不同来适当调整目标、现实、选择以及总结等各环节上的时间，以便使讨论能够获得最大的效果。

　　◎简短的讨论。这种讨论通常大约需要5 到10 分钟，在这段时间里，你的主要工作是在最短的时间里向对方提供一种适时的反馈，尤其是在对方的行为刚刚发生之后的一段时间内。

　　因在适当的情况下袁进行一分钟渊或者更长一些冤赞扬。当典型的经理人们对受分享者提出正面反馈意见的时候，大多数受分享者都会感觉很不自然，因为在他们看来，经理们只不过是在为接下来的批评做好铺垫罢了。可事实上，如果你能够真正真诚地向受分享者作一些毫无保留的赞扬的话，他们就会更加信任你，并因此更加重视你的反馈意见。

　　因要学会以身作则。在帮助受分享者提高完成某项具体任务的能力的时候，你可以通过协作或者是以身作则的方式来帮助对方。比如说，如果对方希望学习如何更加有效地主持会议的话，你可以邀请他参加一场将由你亲自主持的会议。不仅如此，在会议结束之后，你还应该询问对方都有哪些发现，以及他下次准备怎么做（你甚至可以让他／她对你的表现提出意见和建议）。

　　你也可以通过协作的方式来跟对方一起完成某项具体的工作。比如说，在帮助对方学习如何分析市场调研数据并对市场产生深刻理解的时候，你就可以选择跟对方一起工作的方式来进行一次详细的数据分析，这样他／她就可以亲自体会到应当如何通过数据来对市场产生理解。只要你本人相对而言算个“专家”，你就将对对方产生影响。如果你并不具备相关的专业知识，我建议你向受分享者推荐一个能够成为其榜样的“专业人士”。

　　图表3

　　培养愿景

　　在进行分享的时候，你可以采用我们前面谈到的所有的分享工具：提问／告知、GROW、立竿见影的反馈、纯粹的反馈、激励，等等。

　　3.结尾。

　　没有人希望自己在进行分享之后，受分享者会将所有学过的内容渐渐遗忘。你分享的效果事实上取决于一些诸如此类的因素，比如说，对方是否愿意继续跟你一起工作，或者是跟你继续交往。一般来说，在分享结束之前，你应当至少完成三个步骤：

　　因反思。对于大多数人来说，反思都是一种非常有效的学习方式。所以在分享结束的时候，你一定要确保受分享者能对自己在过去几个月当中所学到的东西进行一番总结和思考。

　　因对整个分享过程提出反馈。在分享结束的时候，受分享者应该能够就整个分享过程向你提供一些有用的、总结性的反馈（即便他／她在整个分享过程中已经提出了很多意见）。你一定要学会主动征求对方的意见和建议，并根据这些反馈对自己的分享行为进行总结。

　　因接下来的步骤。在完成分享之后，你通常有两个选择：跟对方说再见，或者是交换场地，开始从对方那里学习。

　　说完之后，阿历克斯关掉了录音机，站起身来，伸了个懒腰。他又向远处暗绿的大海眺望了一下，然后转身走进房间，拨通了秘书的电话。“我整个下午一直都在给您打电话，”电话那边传来了秘书的声音，“董事会主席有话跟您说。”

　　五分钟之后，阿历克斯放下了电话，不远处，他的太太正从游泳池那边向他走来：“莎拉，我有个好消息要告诉你……”