第10章 让员工成为老板(2)

　　而管理总像是在跷跷板之间平衡，在控制与灵活性之间保持协调，而行走于此之间，对于任何经理人和公司来讲，都将是恒久的挑战。

　　让员工变身经销商

　　【标签】员工 经销商 天年 市场网络 共赢

　　朱海河是“天年老板孵化计划”的一名受益者。原本他只是天年公司的一名司机，2001年自愿成为天年的一名经销商，获得了天年在东莞石龙镇的特许经销权。经过努力经营，如今他的公司已经走上了一条欣欣向荣的发展之路，已拥有40多名员工，上百万的资产。

　　朱海河并不是天年经销商的一个特例。“事实上我们的经销商95%以上都是由以前我们的员工孵化培养出来的。”天年总经理金锐骄傲地表示。

　　天年的无奈

　　在许多局外人看来，天年的市场网络无疑是十分奇特的。同样经销商，但天年的经销商却不一样，尽管事实上他们与天年已经不存在一点产权上的关系，但外表看起来“仍旧像是在一个企业大家庭里面一样”。为什么会出现这样一种现象？天年总经理金锐认为:“主要是这些人原本都是我们自己企业里的员工，然后孵化出去成为了老板，彼此都十分熟悉。”

　　为什么要走从自己的员工中孵化老板的道路呢？

　　金锐坦言，最初选择这样的道路也是颇为无奈的事情。1996年，天年的在全国的办事处从最初的6个迅速增加到100多个，销售额也从1994年的3000万元窜升到1996年的2.3亿元。但企业发展大了，便遇到了一个管理的瓶颈。

　　原因主要是由于天年最初的销售网络与那时的许多企业一样，依旧是采用公司派出制，由公司里派出员工在全国各地设立办事处，直接管理销售产品。但随着各地销售实力的壮大。如何控制并监督他们便成为企业的一大难题。虚报销售、积压库存、打折冲货、截留赠品、货物丢失、回款烂账、贪污腐化等等问题仿佛一夜间冒了出来。与此相伴的还有企业责任感的丧失。

　　为了管理大量的外派人员，公司领导每天都忙得焦头烂额，只能到处去扮演着救火队长的角色，而其他事务几乎无法进行下去。

　　让员工成为老板

　　面对这样一种情况，天年管理层认识到不能让这种情况再这样继续下去了，如果任其发展，公司非被拖垮不可。企业的市场机构必须进行一次大的变革。

　　经过思考，最后想出的办法就是将以前的派出办事处就地转化为独立经营又拥有自主产权的天年经销商，使他们由原先的替企业打工，变为自己做老板。如此就能解决他们的经营责任感问题，而天年也可以借此卸掉原先沉重的管理包袱。

　　任何的变革都不会是一帆风顺，天年管理层承受着上和下两个方面的压力。由于当时天年还属于国有企业，由于改革为那些买断经营的员工提供了许多的优惠政策，主管部门认为天年的做法有让国有资产流失的嫌疑。而下面办事处人员虽也有许多人为之兴奋异常，但更多的员工却因为从没有过独立经营的经验，对自己骤然被推向市场心理准备不足而担忧害怕，许多人回到公司痛哭流涕，认为公司丢弃了他们。

　　天年的领导层只能挨个与他们谈话做思想工作，指出改革一方面对企业有利，另一方面对他们自己也有好处，通过细算账，指出他们得益的部分，指出公司的支持。为了安定员工的情绪，照顾员工的利益，公司同时出台了大量优惠政策，在存货的赎买方面给予员工更大的折扣，另外针对员工头一次独立做经营，公司对成为经销商的员工特意组织了专门的经营知识的培训。

　　孵化老板，与员工共赢

　　在度过了最初的过渡期之后，天年逐渐尝到了改革的甜头。

　　首先是管理成本大大降低了，从前公司将大量的精力放在了办事处的管理方面，仍然管不出什么头绪，而现在公司总部对各经销商只担负服务与支持职能，管理由各经销商自主管理经营，他们每个人都精打细算，将成本收益算到了最低。

　　公司的职能也从原来的管理控制转变为支持和服务，因为与下面经销商的关系改变了。日常的事情不再管，只是服务，反而经销商与公司的关系更加紧密了。

　　在当今中国，企业招募经销商绝大多数都会采用广告招商的方式。而天年最初是由于历史问题的遗留，而采取在自己的员工中培养孵化经销商的模式，在实践中却产生了许多意想不到的效果。首先在企业文化上认同，这样就减少了许多沟通上的成本。由于文化上的认同，经销商对企业也就比对其他企业更加忠诚，很少会发生经销商背弃企业的行为。由于经销商都曾是自己的员工，他们了解企业，了解产品，了解企业领导人的为人，关键时刻还是选择与企业继续站在一起。正是由于有他们的支持，天年才没有像许多企业那样垮掉，而且随着近些年的发展，越来越呈现出一派欣欣向荣的发展势头。

　　孵化何以成功？

　　随着从员工中孵化经销商经验的积累，天年在如何孵化经销商方面也逐渐积累起一套完整的方法和体系，并形成了严格的文本化管理的阶段。如何在员工中遴选，如何培训教育，如何管理，都已经形成了一套科学化的体系。

　　比如在新员工的选拔方面非常严格。他们进入企业后都会进行一些严格的业务培训。然后除了在各管理岗位上进行一定的锻炼之外，都要参加由企业组织的全国巡回的业务推广团的工作。经过这样的锻炼之后，如果一些员工感觉自己的积累已经足够成为一名的独立的经销商时，他就会向公司打报告申请，公司核准后就会让他加入到针对孵化经销商进行的专门培训班中。在培训结束后，员工要想结业独立创业，一般还需经过有关企业领导的严格考评，否则重新进行培训。

　　当然，在员工成为经销商之后，天年并不是就此撒手不管了。公司推广团的派遣上，在各种优惠政策的实施方面，公司一般都会优先向新晋经销商倾斜。

　　因为有这些支持和扶持政策，这些原先缺乏经营管理经验、资本也很微弱的小经销商的存活比率相当地高。当然万一创业不成功，公司还会接受他们重新回到天年，继续他们的员工工作，以解除员工创业发展的后顾之忧。

　　当然从企业内部员工中孵化产生经销商缺陷也是明显的。由于企业员工以前大都是工薪阶层，他们的资本往往十分有限，因此天年的发展也遇到局限。面对现实和机遇，天年选择了对外购并的道路，在经销商网络上，天年打算两条腿走路，坚持孵化员工的同时探索新的经销商产生路径。

　　帮员工养成好习惯

　　【标签】企业 员工 读书 应用 知识

　　经常读书是一个好习惯，一个好习惯的养成是需要漫长的时间，而不是依靠短期的强制和强迫就可以养成的。但是，从另外一个方面来讲，读书也可以是为了短期目的，解决所面对的紧迫问题。因此，对于个人来说，读书是一个习惯；对于企业来说，读书应该直接为解决企业的问题服务。这也是为什么《执行》这本书的发行可以突破40万册的道理。于是，出版社就有了一个新的利润增长点，这就是企业集团购书。

　　令人悲哀的是，人手一册之后，竟然还要邀请一流大师到企业就执行问题反复讲解。《执行》这本书已经人手一册了，为什么还要花高额费用请人来讲解呢？因为，仅仅依靠读书还是不能让企业的所有员工理解并“执行”，并且正确地落实到具体工作中；因为，有太多的员工虽然已经得到《执行》这本书3个月了，却仅仅读了目录页。

　　当汽车销售增长缓慢，有这么一本书，也被许多汽车销售集团要求其下属的车行购买，几乎做到了人手一册。这本书就是《汽车销售的第一本书》，是本人结合中国的汽车销售实践，在充分了解和调研了中国汽车消费者的购买行为后，结合中国汽车消费者的购买习惯和心理动机撰写的一本书。

　　这里不是为这本书做宣传，而是实实在在想说明一点问题。这样一本有实际应用价值，结合中国具体情况，对销售有实际指导作用的书，在人手一册以后，居然也是阅读率非常低。笔者在被这些汽车贸易集团邀请去演讲的时候，做了一个简单的调查，那就是全部读完这本书的竟然不到20%，有80%的人仅仅阅读了前两章。这就说明了一个问题，人手一册不是解决企业员工读书问题的好方法。人手一册并不能如企业高层管理者想象的那样，只要将书发到员工手里，一切就自然而然地万事大吉了。天下没有如此容易的事，只要人手一册，就可以让员工养成读书的好习惯。简单地从形式上做到人手一册，其实对人们了解书中的精华不是有利的，而是有害的。

　　解决企业的实际问题能否依靠图书？前人得到的现场解决问题的知识是否可以帮助企业解决一线遇到的问题？这不是问题！因为，答案是显然的。关键的一点，企图通过人手一册来解决问题，不可能的；关键的一点在于，要在整个企业中贯彻相关图书中的思想，应用图书中有效的智慧和技能，从而在企业实践中形成新的经验，通过提炼和总结得到新的知识，并在这个过程中推动企业的进步，解决企业遇到的问题。于是，读书对企业是否有用，其实竟然是读书的形式问题。

　　北京亚之杰集团是一个综合性的汽车贸易集团，其麾下的奥迪车行有一个优秀的销售经理，他是如何将《汽车销售的第一本书》有效地应用到车行的10个销售顾问身上，并推动销售业绩的提升呢？他并没有购买10本书，而是仅仅买了两本（不是买不起）。首先，他布置了一个计划，要求他的助理必须在一周内阅读完这本书，并列出自己的10点收获。同时，他自己也开始抽时间通读这本书，并且结合自己车行的具体情况写了应用要点。一周后，他将买来的两本书，在销售会议上交给了两个月销售额位居前两名的销售顾问，要求他们在一周之内通读全书，然后写出10条应用方案。此时，另外8个销售顾问好奇地看着这两本书，并对销售经理以及经理助理写好的10条应用方案翘首以待。经理宣布说，等他们两个看完以后，写好体会和应用方案，就交给剩下的人中销售业绩最好的人看，谁的业绩提升得最快，谁就可以先睹为快。两个月后，这个车行的所有人都通读了这本书，并且互相比较了各自的收获和体会，对这本书的认识得到了加强。

　　另外有一个企业不是从事汽车销售行业的，居然也利用这本书提升了销售人员的水平。这个企业是销售互联网服务产品的。这家企业向目标客户销售的网络服务主要是通过电话销售来实施的，其中一个部门一开始也是人手一册，20多个人，每人一本《汽车销售的第一本书》。但是，部门经理布置了一个任务，将八个章节分别布置给了不同的员工，要求他们在一定时间内写出读后感，并严格要求读后感的字数不得少于800字。随后，将这些读后感在不同的人之间互换，促进了交流。许多员工将销售汽车的原理提炼出来，应用到他们的产品上。

　　两个例子的启发有四条：

　　第一，要有明确的要求来配合人手一册。人手一册不过是一个形式，如果只流于形式，并不会对企业的员工读书并将书中的内容应用到企业实践有任何帮助。因此，配合人手一册是要有后续手段的，比如要严格规定读书的时间，读书反馈的形式，要写读后感。

　　第二，提出明确的要求之后要有人推动、监督及检查。一线的经理人员要参与到读书活动中来。对经理的要求，并不一定要超过员工的理解和思想，而是让其督促、落实任务的完成情况。只有经理参与其中，才可以促进所有员工的参与。

　　第三，所有员工要将自己的读书成果互相交流和分享。读书的实际效果是所有参与者分享之后产生的，而不是将图书发放给每个人之后自动产生的。而读书是可以解决实际问题的，知识只有在应用的时候才体现出力量。

　　第四，将书面成果尽快落实到实际工作中，需要经理人的身体力行。许多经理人在工作中追求完美，认为应该得到一个经过检验的、确保成功的计划，然后再落实。这其实是一种时间的浪费，尤其是对机会的浪费。任何一个计划和方案都是在实践中得到完善的，通过阅读图书了解一线员工的思想，是完全可以为工作所用的，然后在具体实践中再寻找修正的机会。如果不实践就永远不会得到好的计划，也不会将读书的效果发挥出来。

　　中国企业界的有识之士已经意识到书籍对企业发展的贡献。然而，通过一场简单的发书运动就期望提升企业的知识水平，仅仅是一个理想，而不是现实的态度。改变企业中的每一个人，需要的不仅仅是运动的轰轰烈烈，同样需要的是落实具体目标以及有效的执行，在细微之处见工夫。