第25章 忽视和不敬(2)

　　即使是在媒体宠儿苹果的专卖店里，也发生过值得细究的事件。2010年3月，一位曼哈顿售货员称演员理查德·贝尔泽（也就是出演电视剧《法律与秩序：特殊受害者》的明星）曾抓住她的肩膀想要掐死她。21岁的米兰·阿格纽告诉《纽约邮报》：“他冲进来，掐住我的脖子。这不是什么温柔的举止，没有哪种温柔的举止会掐住别人的脖子。”

　　贝尔泽否认报道的真实性，不过阿格纽已经向纽约警察局提出骚扰指控。

　　售货员在工作场所很容易受伤，有时是身体直接受伤，有时还会危及生命。

　　乔伊丝·科恩是曼哈顿的一名自由记者，2000年11月她开始在市内的星巴克做服务员，星巴克为兼职员工提供医疗保险，同时还有一份稳定的收入。科恩热爱这份工作，也喜欢这家公司。但是3年之后，她工作的那家星巴克移除了店内的地毯和窗帘，同时移除了之前为员工和顾客安装的室内吸音材料。2006年，他们在收银台正后方安装了声音嘈杂的烤炉，2007年又增加了嗡嗡响个不停的排气孔，还换了新墙纸（能进一步放大噪音），这段描述出自2007年科恩在纽约对星巴克提起的一桩诉讼案中。

　　工作场所周边的噪音严重损害了她的听力（永久的损害），她被诊断出患有听觉过敏，对正常音量的声音也变得极其敏感。她的理想工作和理想雇主最终成为一场噩梦。科恩热爱自己的工作，一方面她需要收入，另一方面只有在公司的支持下她才支付得起医疗保险。她要求星巴克体谅她的处境，调低音响音量，使用凝胶垫吸音，安排她在远离烤炉的地方工作，同时允许她戴上耳套来保护听力。

　　他们把科恩给解雇了。不过她打赢了诉讼案，成功控告星巴克歧视身体残疾的工人，而且她的听力缺陷是工作场所导致的。她的听力将永远受损，她曾经尤其看重星巴克慷慨提供的医疗福利，但现在这家公司却永远毁掉了她的听力。

　　每天工友、经理和顾客的突发状况不断，许多零售业的员工同样面临着情感上的倦怠和辛酸。

　　2010年4月，7 名服务员从猩猩咖啡店（Gorilla Coffee）罢工，他们基本上都不是工会成员，而这家咖啡店位于布鲁克林高端时髦地界公园坡的繁华地段。他们的离职迫使咖啡店关门16天。这些员工罢工称他们的原因是，在咖啡店老板卡罗尔·麦克劳克林的管理下，咖啡店“工作环境极其恶劣，在那里工作剑拔弩张，有损人格”。咖啡店的另外一名老板达琳·谢勒承认，合伙人的管理方式就像“强硬的军事化管理”。相关媒体报道了收银台背后这罕为人知的黑暗一角，开心的顾客们通常无视收银台后的这一黑暗角落。咖啡店后来重新开张。

　　可悲的是，欺凌压榨美国第三大工人群体零售业工人的方式不计其数，普通人对他们的境遇视而不见、充耳不闻，他们的境遇亦难以改变。

　　仿佛硬生生地就骗走了他们应得的薪水。

　　2009年9月，《纽约时报》的一篇报道称，低薪员工“通常拿不到加班费，他们的工资也低于基准工资”。2008年在纽约、芝加哥和洛杉矶，由三项资金支持，针对4387 名低薪工人展开了一项调查，结果发现由于雇主违犯薪资条例，这类工人在上一周工作中就损失了51美元，远远低于微不足道的平均周薪339美元——他们在工资上损失了15%。工人时薪的平均数是8.02美元，超过75%的人时薪低于10美元，而10美元本身已经是处在贫困线上的时薪了。

　　调查还发现，女性更容易受到歧视，在工资方面受到欺诈的黑人女性的人数是白人的3倍。

　　在11类违规低薪就职领域中，零售店、药店位列第三，其中26%的员工声称薪资低于正常标准。

　　“保护股东利益”是每一家大型上市零售商坚持最低薪资时抛出的咒语，但是其讽刺之处在于美国经济依然严重依赖消费。如果员工的薪水不够用来满足每月基本需求，他们就没办法买牛仔裤、电视机以及其他物质产品。没有可支配收入的工人是没办法购物的。

　　无论是个人持股还是购买共同基金，员工们都不会投资零售公司的股票，他们也不打算这么做，有人认为这种想法目光短浅，充满精英主义的优越感。售货员以及他们身后庞大的家庭同样有望成为当前或今后的股东，他们的意见、他们的资金同样重要。

　　《纽约时报》的社论响彻耳边，“这份报告尖锐地揭露了弱者的处境。”这篇社论还注意到巨大的经济效应，“当他们的收入被贪婪的雇主系统化榨干后，整个社会的活力也会受到损害。”

　　2009年12月有报道称，零售业内的盗窃行为——委婉的说法是“缩水”——当年导致360亿美元的损失，员工盗窃和店内扒手上了新闻头条，而大衰退还远远没有结束。这项研究的作者、犯罪学教授理查德·霍林格告诉《纽约时报》：“我们遇到了一个敌人，这个敌人就是我们自己。”但是零售商自身的掠夺行径，比如员工辛苦工作却只能拿到微薄薪水、雇主在工人之间挑拨离间同样助长了零售业的内耗之势。霍林格认为，在那些员工流动性高、兼职工人人数多、年轻工人人数多的零售商之间，盗窃现象总体更为显著，许多兼职工人和年轻工人对他们的雇主要么没有多少忠诚度，要么全然没有忠诚度。

　　《纽约时报》的报道摘引了一份针对全美106家零售连锁店的调查问卷：43%的店内损失责任在于雇员，店内扒手带来的损失占36%。

　　在线行业时事通讯《零售快线》（Retail Wire）报告称，截至2010年5月，虽然零售商裁减了50%的防损员工，但零售业内犯罪活动始终处于攀升状态。小偷们非常清楚他们的作案机会变大了，因为店里面警觉老练、盯着他们的员工变少了。一位名叫格斯·唐宁的专家告诉《零售快线》：“真正的问题在于店内销售人员数目的实际减少。实际上美国每天有成千上万家商店，在开门营业期间只有一名员工在店里上班。这才是盗贼们的真正机会所在，我敢保证这种地方就是他们的去处。”

　　2008年12月当我阅读年度评估报告时，我直接感受到了这一趋势的危害。年度评估报告是一份6页纸的正式文件，对我在20个方面的技能进行评级，其中两项明确放在防范盗窃方面。评级指数为1~5，其中级数2意味着我需要在此进行改进，我因为没有对顾客潜在的盗窃行为给予足够的关注而受到批评。对此我感到很生气。2008年假日季期间，我们已经人手不足了，从开始上班到下班，我们始终忙着跑来跑去。我拒绝在年度评估报告上签字，并且和乔进行了一次长谈。为什么我要因为安保工作不健全而受到指责？当时卖场上已经没有几个人能够为那些没有实施盗窃的顾客提供服务了。（后来他同意更改我的评级。）

　　按照惯例，哪怕是员工发现扒手，雇主也禁止员工采取行动，员工要向经理报告，“不追赶”政策免去了零售商承担责任的麻烦。不过讽刺之处在于，他们一方面坚持要员工时刻提防扒手，另一方面又不授权现场保安去追赶扒手，那么这一切又有什么意义呢？

　　随着经济衰退对销售的影响日益加深，2009年，星巴克、全美书店连锁商都决定重新启用一项历史久远的举措（尽管员工都讨厌它），那就是泰勒制。这种工作方式以美国工业工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒的名字命名，他在于1911年出版的《科学管理原则》一书中确立了管理工厂流水线的基本方法。《财智月刊》曾报道称：“依据收银员每分钟内扫过多少商品条码来进行评级，与此同时仓储人员正在争分夺秒提高装货上架的效率……这些规则规定了员工工作的速度，规定了他们的言谈甚至他们的举止。”

　　超高效员工存在的意义在哪里呢？就是你可以雇用更少的员工，缩短他们的工作时间。

　　（我现在非常理解挂在本地一家洗车店上的牌子的真实含义了，工人们在汽车内爬进爬出地进行吸尘清理工作：警告：由于机器不足，本店使用人工。人工清理，多多益善，效果不凡。）

　　低薪员工和高薪员工之间的收入差距本身就是个障碍，管理学大师史蒂芬·柯维告诉《零售快线》：“这个问题需要在机构内部的小团体之间认真讨论，这样就不会造成薪资两极分化了。关注共同利益、坚持双赢理念是实现信任、真诚、真民主的根本。”

　　有些公司当众自诩其优质的客服，但是背后却在自己员工的工资上做手脚。46岁的纳迪拉·侯赛因住在新泽西州郊区，她有两个孩子，在一家全美连锁百货商店工作，那家店以无懈可击的客户满意度著称，其中非常出名的一点就是无条件接受商品退货。

　　侯赛因每次上班卖掉价值2500~6000美元的女装，获得7%的提成，每天的收入是140~420美元。但是，在顾客退还了明显穿过（经常如此）的衣服之后，那些辛苦赚到的提成将从工资中扣除，而这将直接严重影响到她的收入。她的退货率是17%~23%，这让她赚到的钱大打折扣，无论她是多么专注用心、尽职尽责地提供服务。她喜欢自己的工友，但是她讨厌公司的政策，惩罚她的同时却在鼓励和奖励顾客的坏毛病。

　　“除非你也在卖场上做销售，否则你根本不知道这一切会对你产生多么严重的影响。我敢说30%的顾客在滥用这项政策。我感到很震惊，我自己买东西的时候从来不这样。他们的行为就像骗子！她们看上去都是些最漂亮的女人，待人友善，举止优雅，但是她们竟然干得出这种事来！”她义愤填膺地说道。

　　在备受推崇的零售商手下打工的她愤愤不平地说道：“这完全是浪费时间。所有人都因为同样的原因辞职——管理围绕着顾客转，一切都是为了提高顾客的数量。”

　　哈桑·杰瑞恩是薄荷美食店的老板，他认为购物中心的环境本身就是在迎合那些贪婪自私的思维模式。顾客们看到的无非是一个又一个没有个性的大型公司，哪怕顾客滥用退货政策，这些公司也不会觉得有什么大不了的。促成销售的并不是售货员的爱心、魅力、学识以及能力，但恰恰是这群售货员的收入受到重创。

　　侯赛因叹息道：“没有爱心，没有尊严，漠不关心，难以与客户建立良好关系。”

　　她现在在附近一家小型服装店工作，她心怀感激地称这里“非常有趣”，她一点儿也不怀念购物中心。“如果我们店位于购物中心，那它的精华之处也就消失了。”她说，“人们现在想要一些个性化的东西，他们讨厌购物中心。他们一进去，就巴不得出来。”

　　侯赛因充满活力、幽默率真、精力旺盛、睿智漂亮，是一个完美的女销售员。“个性至关重要！如果你展示的是真切的友情而非销售的压力，你就提升了顾客回头率。我认为这一点目前来讲非常重要。现在当你把钱掏出来的时候，其中必须要有人与人接触的成分。”

　　有30年销售经验的侯赛因认为，营销经理必须转变他们的重心：“如果经理们希望实地购物在与网上购物的竞争中存活下来，就必须重新评估销售人员以及店长的价值。他们要更尊重这些人，付给他们更高的薪水！他们必须重新评估经营模式，而非仅仅建立在数字之上。”

　　确立高不可攀的销售目标也会立刻让员工感到沮丧，这样他们往往是以高营业额至上。2008年秋天，大衰退对消费者信心的打击和影响越来越大，人们开始不再扎堆儿购物。当这一切开始时，哪怕是最训练有素、最富有激情的员工也没有办法卖出去任何东西。一位在东北店工作的J.Crew 员工告诉我，不管什么季节天气，不管有没有促销活动，她的日销售额从来没有低于3500美元。“他们不停地逼我们，却从来没有说过‘谢谢’。”她叹息道。

　　杰奎琳·阿尔瓦里尼奥第一次做零售的经历很艰辛，她在亮视点（LensCrafters）做了3个月就被炒了鱿鱼。“做销售就是在消磨自信！”她发现自己难以实现销售目标，她的日销售目标是2200~3000美元。“销售目标定得太高了！难道他们不知道经济不景气吗？”

　　她了解亮视点的品牌和产品，在“大获全胜”通过了两场面试后，她对于做好销售充满了信心。

　　和许多售货员的经历一样，公司没有作任何解释就向她摊派了日销售目标和周销售目标。她是个聪明的女人，她的自我评价是“避免冲突”、“非常内敛”，因此她从来没有问过，为什么销售目标这么高、这么难以企及。很快她就开始厌恶公司压榨式的管理模式，在包含各个级别的20名员工的公开会议上，公司要求员工进行“自我检讨”，然后将自己的缺点写在海报上让大家看。“这似乎有损人格。”

　　杰奎琳曾经在一所要求严格的大学读书，她是那里的优等生，但现在不管她多努力，始终不能让人满意：“每天他们都要抱怨点儿什么事情。我被告知，我缺乏恰当进行批判性思考的能力，我不善言辞、冥顽不灵，而且工作不够努力。”（这位年轻女性曾在范德堡大学凭全额奖学金获得博士学位。） “这里的工作环境真的很奇怪，我从来没想过一家大公司会这样，导致我每天都很焦虑。”