第11章 不花钱，让下属拥戴你(3)

　　不遵守纪律，搞个人主义，我行我素的职员几乎在每一个公司或单位都有，对这些人如果过于放纵，就很可能让公司或单位陷入到混乱无序的状态。在这个时候，身为领导者或上司，不妨采用“杀鸡骇猴”的方法，找出个别典型予以重点批评，惩罚，以儆效尤，让下属们遵守纪律，服从指挥。

　　上司在管理下属时，运用“杀鸡儆猴”方法，对树立领导者威严、增强对下属的控制力赢得下属拥戴具有十分显着的效果。当然，运用此方法也应该注意原则：

　　（1）枪打出头鸟

　　如果说办公室里已经暴露出了无序的苗头，领导者就该注意观察，逮住第一个以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处：第一，第一位只有一个人，容易处置；第二，第一位胆量大，影响坏，若不及时处理，便会有效仿者紧随其后。处理第一位能够起到杀一儆百的作用。

　　（2）重点惩罚情节严重者

　　如果同时碰到好几位违纪违规者。应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育就行。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“警”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的威信。只有有选择地重点打击，才能切实收到效果。

　　（3）惩罚要能让下属口服心也服

　　既然是惩罚，肯定都是无情的。作为主管，在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激；要留余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。

　　（4）注意刚柔并济，软硬兼施

　　“杀鸡骇猴”只是管理上的一种手段，但不是惟一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，运用“杀鸡骇猴”的策略，还要注意软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到了一些关爱。对领导者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可畏可敬的领导者的形象。

　　10.与属下患难与共，同甘共苦

　　真正能够让下属拥戴的老板绝不是高高在上、“只闻其声不见其人”的老板，而是那些能同员工同甘共苦，共同奋斗的老板。

　　纵观商业史上的众多企业巨头的发家史，我们不难发现其中很多人在创业初期都是靠两、三个部下，一间小屋，几个人同心协力，同甘共苦，最终才成就一番大的事业。

　　他们的成功靠的就是与部下同甘共苦、患难与共。这种情况下，上下的心往一块贴，力往一处使，还有什么困难克服不了呢？又有什么原因使他们不成功呢？

　　其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是惟一选择。但困难的是危难之后，苦尽甘来，仍能与部下共享安乐的却并不多见。春秋时，晋文公重耳即位之前深得介子推的帮助。他即位之后就论功行赏，功大的封邑、功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相报，终于帮助他打败楚国。

　　以史为鉴可以知兴衰，作为一名领导者，身处逆境时与部下共渡难关，时来运转时千万不可独自居功，尽享成果，惟有如此才能赢得威望，得到部下的拥戴，共创公司之大业。

　　那么，作为领导者的老板或上司又怎样才能算是同部下患难与共，同甘共苦呢？答案有两个方面：

　　（1）逆境中，与部下同心协力

　　哪个公司都有经营困难时，哪个老板也都有身处逆境之日，这时，一个出色的老板应做一个好的舵手，看准方向，动员所有部下共同努力，充满自信面对困难，这时千万别端着架子，指使别人。危船上你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。

　　（2）功成名就，莫忘难兄难弟

　　当时来运转，功成名就之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的老板最为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人。一旦老板的魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，难兄难弟不会再为你效力，新来的人也会望风而逃。

　　而这时最好的做法是不妨谋求双赢，让下属分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不可排斥有功部下，落得骂名。

　　公司的发展壮大的离不开老板与部下的共同努力，协手合作。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为老板，一定要做到与部下同甘共苦，安不忘危，才能使事业蒸蒸日上，也才能让下属更加的拥戴你。

　　11.要能让下属发表自己的意见

　　企业的最终决策权始终是在企业管理者的手中，但这并不是说企业管理者就能一人做大。缺乏与员工有效沟通，大搞“一言堂”的企业是很难真正的发展壮大的。

　　松下幸之助为人坦诚直率，具有很强的自主性，而他也希望自己的员工同样能做到坦诚自卑、绝不盲从他人，以此让自己的公司具有一种自由豁达的风气。在松下的大力提倡下，松下公司形成了自主自由敢于发表自我的意见的传统。

　　松下公司的优秀传统是包括多方面的，首先是不唯命是从。当然，这只是相对而言，因为松下公司员工必须遵守依据公司经营理念来规定的纪律要求，其虽然苛刻但却必要，因此丝毫也不能让步。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、提出意见，而不是采取消极的、不求有功、但求无过的中庸态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下幸之助认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。

　　松下幸之助允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早巳具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，还真办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。

　　据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。

　　松下允许下属员工越级提意见或指出纰漏。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使最普通的低层员工，也可以向最高级的部长，社长包括他本人，反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。

　　不管是那种自由宽松的举措，只要是为了公司的发展，为了员工和社会的福利都应该实行。松下认为，公司既然是大家的共同经营体，就应该由大家来共同经营，只有让下属毫不保留的发表自己的意见，才能充分地赢得下属拥戴，获得事业。

　　12.充分发挥下属的能力

　　三国时的吴主孙权曾说过这样一句话：“贵其所长，忘其所短”，今天看来它确实是最让下属信服并充分发挥其能力的方法。

　　三国时代，魏、蜀、吴鼎足而分，其中能人异士辈出，谋略权术纵横，在这方面孙权似乎难望曹、刘之项背，但孙权仍能凭借江东地势，与曹操、刘备抗衡，并且有了相当的发展，这正是因为孙权是一位优秀的领导者。他之所以能成功地挣下一片江山，除了他过人的才干之外，善于用人，也是主要的原因之一。

　　首先，孙权拥有众多的谋士骁将。他对部下的缺点从不去斤斤计较，而让部下能尽力的展其所长。其次，信任自己所栽培出来的部下，把实权交给他们。正因为孙权培养了众多优秀人才，并善用他们的特长，才形成以后的三国鼎立的局面。

　　与孙权相同的还有出身平民的刘邦，他原本只是一个无赖流氓，能力才干根本难与西楚霸王项羽相提并论，所以在楚汉战争屡遭失败，在项羽强大的兵力压迫下，节节败退，仅能勉强求得“片安一隅”。

　　可是刘邦却有出奇的韧劲，这足以使他在逆境中不屈不挠地往上爬，最终转败为胜。在这充满戏剧性的致胜过程中，除了天时、地利两大关键外，刘邦知人善任的本领正是最重要起决定性的因素。巧妙地驾驭部下，结合各人的才能，并善加运用，使得刘邦的最终能逼项羽于垓下自尽统一天下。

　　刘邦取得天下后，经常这样感慨：“我有萧何、张良、韩信三位杰出的人才，并巧妙地支配他们，这就是我获胜的关键。而项羽只依靠自己的才干，而不信赖他人的能力，他虽有足智多谋的军师范增，却不采纳他的意见，岂有不败之理。”

　　刘邦自身的本领虽然不及项羽，但却能知人善任，有容乃大，终能除掉项羽，自领江山。显然，刘邦是一位能充份发挥下属能力的杰出领导者。

　　对如今的企业领导者来说，要真正的做到知人善任，充份发挥下属才能，就不要一味地注意属下的过失。事无巨细加以责备，很容易造成属下的不满。只有赏罚分明，同时尽量发现属下的优点，并给予褒扬奖励，才可能让企业渐成大气，让自己取得成功。

　　《菜根谭》也说：“功过不容少混，混则人怀惰堕之心；恩仇不可太明，明则人起携贰之心。”一位优秀的领导者，一定要实实在在地做到这一点才行。