第2章 团队管理的“宪章”(1)

　　为团队设计规则

　　我们知道，吃饭时用筷子夹菜，你只能夹桌面的盘子和自己碗里的菜，绝对不能把筷子伸向别人的碗盘。比如很多地方的菜馆还规定，为了防止出现传染病，即便桌面的菜也要用公筷夹到自己碗里，再用自己的筷子吃。

　　这是吃饭的规则，工作和生活的道理是相通的，你的手不能伸得太长，别人的地盘不能去，什么事都要按照规定来做，否则会被人反感，而且秩序大乱。在团队中，也存在这样的游戏规则，你必须事先制定好，公开透明地让每个人都看到并且记住，才能建立团队秩序，管理才能有一个好的开始。

　　其实，团队活动更像是一场游戏。在团队里面，不论是领导者还是员工，都是玩游戏的人，规则早就制定好了，双方都要遵循这套规则进行博弈，在追求胜利的道路上，首先要实现共赢，同时还要让自己的利益最大化。有人说，这套规则是不平等的，因为领导者占据了各种管理优势，但事实也告诉我们，输赢不由优势决定，关键是你会不会玩。很多管理者在看似“稳赢”的道路上挥舞鞭子，最后却发现自己输了，管理规则完全失效。这是为什么？因为他不知道怎么制定一套适用于自己的游戏规则。

　　如果给你一个团队，你会成为赢家吗？换个说法，你要怎么样成为游戏的赢家呢？

　　四个字：设计规则。任何一个好的团队，无论大型企业、部门还是小公司，甚至三两个人的工作小组，都是非常善于设计游戏规则的，不管是玩智力游戏还是体力游戏。这些团队的管理者可以做到让员工快乐地、服从地跟着他“玩游戏”，玩一场设定好的游戏。因此，你要带好一个团队，就需要让自己成为一个设计者，并让这个规则为包括你在内的所有人的需求服务。

　　在制定游戏规则时，有三个层面。第一个层面是一般通用性规则，它是所有规则的基础；第二个层面是工作性的规则，主要包含工作流程、方法；第三个层面是总章，类似于一国宪法，是团队的指导性规则。

　　一般通用性规则

　　针对所有群体的行为规则，我称为一般性的团队制度。它是通用的，全体成员的行为都要在这个规则的范围内，它具有调节成员关系、宣示团队性质的特点。一般通用性规则要讲清楚三件事：

　　第一，团队管理、分配等规章制度明细以及它们的适用条件、范围和变通的前提。

　　第二，团队行为准则以及成员的行为规范。一般通用性规则就像一把标尺，要一清二楚地列明员工在各个领域的行为规定，细化到每一个环节。

　　第三，破坏规则的后果。如果违反了这些规则，会有什么后果？违反不同的规定会有不同的惩治措施，要把这些规定公示。

　　有了一般通用性的规则，团队中的每个人就知道自己应该怎么进入成员角色了。但这时问题又来了，虽然人们知道应该做什么，但流程上具体如何操作，一般性规则是不会讲的，那么就需要有另外一套规则来告诉成员应该怎么去做，如何才能为团队创造佳绩，怎样才能把这个团队越做越强大。

　　工作流程规则

　　工作流程规则，是解决一般通用性规则没有解决的规范和步骤的规则，以及怎样在一个明确制定好了规则的游戏中为公司赚钱。

　　工作流程规则一般分为三个部分：

　　第一，对于工作可能出现的问题进行预防和处理。比如产品缺损遭到客户投诉该如何处理；售后时对待客户要以怎样的服务态度和沟通方法等等。有了流程上的规范，员工只要遵守办理即可，不必每次都开动脑筋原地创造。

　　第二，对工作的监督规定。你要检查岗位设置、人员分配是否合理，保证每个团队成员在工作中都是尽职尽责的，而不是在偷懒。怎么办呢？设置监督系统，小团队可以是一个人、两个人，大团队可以由几十个人来构成这个系统，执行监督任务。他们的任务非常重要，能够保证生产部门尽可能将任务落实，而不是欺上瞒下——这种现象在团队中时有发生。

　　内部监督不到位，大量成本就会被浪费，团队工作就会陷入混乱。因此，如果你正管理一伙人，不设定一套有效的监督体系，肯定是要出问题的，而且会出大问题。这就是我始终对家族式企业不感冒的原因，因为不利于监督，也不好设计运转有序的监督体系，它的团队即便得到了董事会完全的授权，有了充足的外来人才，也很难不受影响和干扰，从而损害自身的竞争力。

　　第三，对工作效率的保证。改善业务流程就意味着提高工作效率，工作流程规则必须具备这方面的功能，它可以随时调整业务的计划、流程和缩减环节，进而理顺工作进程，让效率得以提高。

　　指导性规则

　　如果说一个团队领导人仅仅发挥颁发执行任务的职能，只告诉员工去完成某项工作，缺乏引导和指示性的精神，那么团队成员在执行任务的时候就很难投入。“你只说了要完成某项任务，没说我可以通过什么方法完成，我只要达到目的就可以了。”成员这时候会各执一把刷子，最后领导者发现，结果根本不是他想要的。

　　团队中的指导性规则就是一种纲领性文件，是团队所有游戏规则的指导性章程，或者说是一部团队的“宪法”。宪法我们都知道怎么回事，它是所有法律的指导纲领，任何一部法律，都要在它的规定范围内去制定律条，不能与它的总则规定相抵触。团队的“宪法”就起这样的作用。

　　现实情况是，大部分公司缺少这样一部“宪法”，有的公司甚至对这部“宪法”的存在保持不屑的态度。无数事实表明：如果没有一个很有高度的章程来明确公司的价值观和追求的方向，员工就会缺失灵魂，没有办法从团队中获得精神力量。其他任何一项制度也都会成为一纸空文。有了一个原则性的规定对团队这个“游戏”的性质进行定性以后，所有的细节制度才有依据。

　　所以一个成熟而富有战斗力的团队，它必须要有一个规则的蓝本，通过这个精神框架来设计团队发展方向、行事作风、各成员之间的关系等等。需要注意的是，制定自己的团队“宪法”不能依靠模仿，必须结合自己的实际情况“原创”。

　　你自己开了一家小公司，把阿里巴巴的“企业宪法”搬过来照用，那是不行的。一个好的团队管理者，他首先必须是一个设计师，一个善于制定游戏规则和擅长创新的人，只有这样，他带领的团队成员才会像他一样不断成长。

　　一切以员工的优点为出发点

　　在对人的管理上，最基本的原则是两个方面，一是优点管理，二是缺点管理。两种原则整合起来，灵活运用，就是好的管理。

　　优点管理：使你的团队中每个人的优点都得到充分发挥，把他们的优势发扬光大，综合起来，形成团队的整体强项，体现在竞争力上，就是相对于其他团队的不可超越的优点。

　　缺点管理：使你的团队中每一个人的缺点都能得到有效克服，帮助他们取长补短，互相弥补弱点，学习别人的长处。

　　优缺点管理的目的就是要形成“优者更优，差者争优”动态竞争的团队形态，对每个人进行激励和鞭策，提升成员的整体素质。

　　你在管理中是怎么做的呢？有位经理对我说：“我无法容忍缺点，招聘让我头疼，总是找不到适合公司的人才。”他相信是有“完人”的，于是对有缺点的员工总不信任，试用期还没到就让他们走人。不能挖掘和利用员工的优点，使他的公司人员流动很频繁，公司缺乏固定的骨干，更谈不上凝聚力。

　　但事实上，“人无完人”，没有任何一个人是完美的，包括我们每个人在内——当然还有你，某家公司的副总、某个部门的主管，或者有志于率领一个团队创造一番事业的梦想家，抑或是身在某个团队中的精英分子——我们都有缺点，但是，我们一无是处吗，需要被抛弃吗？

　　成功的团队可以发挥1+1>2的优势，是因为它将每个人的优势集合并掩盖住个人的不足，而不是挑剔成员的缺陷，所以它才成为了一个完美的团队，有向心力，效率高，解决问题的能力强，有发展前景，无往而不胜。

　　今天，你也需要这样做。在组织建设和管理一个团队时，你不仅要考虑自己需要什么样的人才，还要把重点放到“管理优点”上，把他们的优势集合起来，发挥出团队合力的智慧，而不是总盯着他们的短板。

　　如果每个人都能够在团队中充分发挥自己的优势，那么你的团队将无比强大。

　　如果每个人都只能在你的团队中被领导揭短，甚至使缺陷扩大化，那么你的团队就是一个虚弱的、内耗的组织，经不起风吹雨打，一丁点小问题就能让它崩溃。

　　我见过的许多管理者几乎都陷入了一个怪圈，他们每天都在寻找问题，解决问题。甚至没有问题他们也要去发现问题，创造问题——“我不相信不存在问题！”他们总是坚定地这样说。在这种思维的主导下，他们对于人才的要求就是“不能犯错”，一旦犯错，他就觉得这个人是不合格的，在使用上就存在忌讳，产生不信任。

　　结果呢？问题越找越多，人才越用越平庸。老板们一边在感叹人才难得，一边却在浪费人才，不经意间驱逐人才，把本来具备无穷潜质的“潜力兵”赶出了团队，不给他们机会，这样的管理错误一旦犯下就是致命的。

　　有一位浙江老板对我说：“赵老师，我以前把自己当成了警察，大量的注意力放在了问题上，不能忍受下属的缺点。经过几次挫折，我终于明白了，人性中最大的特点是‘扬长避短’，人人都有优点，我为什么不从这个角度去看问题呢？所以我开始重新审视自己的管理方法，重新看待自己的下属，现在我的公司凝聚力增强了很多，能够留住人，而且留住优秀人才了。”

　　任何一项工作需要的都是人的优点，团队管理的核心就是发现、培育和发挥人的优点。员工优点的增长，就意味着他们缺点的减少，也意味着团队优势的巩固。没有缺点的人是不存在的。关键是你用什么标准来取舍一个人。如果你以优点来取舍这人，他的优点会越来越多，因为你每天都在激励他的优点，促进他的优点更具优势；但是如果你以缺点来取舍一个人，那么他的缺点也会越来越多，因为你每天都在提醒他：“喂，你有很多缺点！我很讨厌你！”他会怎么想呢？既然老板总是盯着我的不足，看不到我的优势，怎么做都不对，那我干脆就这样好了。

　　这是员工普遍具备的心理定势：你找优点，我就创造、提升优点；你找缺点，我就犯一点错误给你，不然的话领导不会满足的。当这种逆反思维成为团队氛围中很重要的部分时，你的公司就麻烦了，这对企业的管理来说，绝对不是一件好事。

　　所以，让自己成为优势型管理者，再去带你的团队。优势型管理者有一个特别重要的特点，即他一切以员工的优点为出发点，在管理中，他的重点就是发现优点、培养优势和发挥优势，包容手下的缺点，重视他们的特长。只要这个缺点不损害公司的整体利益，或者说有改进的空间，管理者就应该包容，然后提供机会让他改正。

　　在团队管理中，记住这三个“优势管理特征”，然后学习并且运用它。

　　目标要明确

　　无论是公司的发展，还是员工的成长，你都要有一个明确的目标，清楚自己要做什么，更清楚你的公司（部门）需要什么。脑袋稀里糊涂，说不清楚这个事情，那你就麻烦了，给你10个天才，你也会用成10个庸才。

　　比如有位老板，他的企业应该怎么发展他不清楚，员工该如何成长他也不清楚。他知道什么呢？只想赚钱，只要求手下给他赚钱。标准就是：

　　做好了我就肯定他是人才，做不好他就是蠢材。其实呢？工作没做好的员工不一定是蠢材，但工作做不好的管理者一定是很平庸的，因为他没有给员工创造做好工作的环境，甚至连一个目标都没有。

　　乐于发现优势

　　老板要喜欢员工的优点，而且乐于去发现他们的强项。有些领导者只是“被迫地”认识员工的优势，或者是随意地不经意间看到了手下的优点。这样的管理者居多，占大部分，真正乐于去发现优势的管理者现在还是很少——因此成为像马云那样优秀的老板总是非常困难。

　　如果你能让员工觉得你每天都在注意他的优点，你将发现一个奇怪的现象：员工对你的亲切感越来越强，工作越来越认真。因为他觉得你是很重视他的，是在肯定他，鼓舞他把自己的正能量都释放出来，他打心眼里感觉到自己对于公司的价值。但如果他感觉到你是在盯着他的缺点，或者只是无意中发现他的优势的，感觉就不一样了，结果也会大不相同，他可能会采取消极态度对待工作。

　　善于激励优势

　　这就是团队管理中的优势导向，你要善于使用一些办法，激励他们将优点强化，使他们的强项越来越突出。你必须通过对员工优点的管理，激励他们朝着有利于发展个人优势的目标前进，并由此达到团队的总体目标。这不仅是一项管理，更是一门艺术。在你对员工优点的发掘与管理推动他们进步的同时，你也在通过对于团队的优势的管理和运用，来推动你的事业（公司）的发展，为你个人的成功打下雄厚的基础。

　　分享和沟通

　　什么是分享？第一原则就是互换信息，资源共享。这是最必要的一种团队原则，没有分享就没有团队，没有分享，一支团队就失去了存在的意义。我们不难想象，一个老板组建了一家公司，招来的各路人才却彼此没有沟通、没有信息互换和协作会是什么样子。这当然没办法把不同的人才黏合成一个强有力的整体，也不可能实现其他的目标。

　　因此，在一个团队中，分享应该成为工作的常态，甚至是24小时全天候的基本原则。从最初的目标分享，到最终目标实现后的成果分享，以及向目标前进过程中对于一切资源的共享，每个人都应参与其中，贡献自己的力量。

　　团队内部的资源如果得到了充分的共享，就能够让每一个人的心中都怀着对这个环境的深厚感情和美好的愿望——人们乐在其中，在这里工作很舒服、很顺心，就会齐心协力，积极地为了共同的辉煌未来而努力，自然就使这个团队具备管理的积极基础。

　　现在，如果你还在自己的团队中采用一种消极的“封闭式”管理，把手下关在不同的笼子里，让他们“自扫门前雪”的话，你的事业前景将严重不乐观，甚至你会走上崩溃之途；如果你仍然固执地认为，员工只需要知道他们所干的活就行了，不必去关心其他人在干什么，你的团队不久之后一定会分崩离析。从今天起，立刻寻求改变吧，建立分享机制，放开你的员工，同时也放开你自己，彼此分享团队工作的一切。

　　分享的类型有哪些？

　　愿景和目标：让他们清晰明确地知道自己该往哪儿走，正在做什么，需要做什么。

　　分享决策：让每个人都了解团队的工作重心，以及领导作出决策的意义。