第3章 团队管理的“宪章”(2)

　　分享信息：让指令迅速下达，让问题及时发现，让冲突尽快解决，让信息传达顺畅，使你和员工都能感受到一种令人愉悦和透明的工作环境。

　　分享经验：让他们更加优秀，更加熟练而完美地完成工作，使同事之间养成随时交流和互相帮助的良好习惯。

　　分享成果：无论谁取得了成绩，都举行必要的庆祝，让你的每一个下属都能收获成就感，让大家一起享受“成功”带来的欢乐，即便只是很小的一次成功。

　　在分享的基础上，沟通就开始了。团队沟通与团队分享密不可分，它指工作伙伴之间发生的所有形式的沟通，包括语言和非语言形式，也包括图片、视频等一切科技手段的沟通。沟通首先要求及时交流信息。其次，必须双向交流，而不是单向。最后，沟通必须以获取理解为目的，而不是压服另一方。

　　沟通的类型有什么？语言和非语言的沟通：交流、邮件或视频等工具。正式和非正式的沟通：上班、下班时间以及任何环境下。上行沟通：下属对领导。

　　下行沟通：领导对下属。平行沟通：平级同事之间。

　　如何才能实现良好沟通？

　　首先，必须认识到：“人”才是沟通过程中最重要的环节，而不是事情。其次，在倾听别人的讲话时，做到仔细倾听、无误接收信息。再次，在不直接与人观点抵触的前提下，再去发表自己的观点，协调你们的不同。

　　最后，团队要想做到高质量的沟通和协调，必须还要有共同的“词汇表达”方式。什么是共同词汇？它并不是指我们讲的是汉语还是英语，而是当你提及需要协调的事项时，所用的词汇会被同事迅速而清楚地掌握和理解。

　　沟通的好处是什么？

　　第一，可以集思广益，产生最佳决策。第二，尝试以新的角度看待问题，发现自身不足，改善管理风格。第三，更充分地了解团队成员的想法，与他们快速建立和谐的关系。第四，可以更清楚地看到自己和别人的目标，然后融合在一起，共同为团队的整体目标服务。第五，加强联系与互动，使合作关系更紧密，凝聚力更强。第六，通过上情下达、下情上通，促进不同级别的团队成员间的互相了解。

　　第七，有利于团队工作的协调，增加团队的活力。第八，为大家创造一个激励共赢的氛围，让力量汇聚在一起，实现共同目标。

　　信任是团队一切工作的基石

　　互相信任，是团队一切工作的基石。如果你不能信任对方，他的想法就无法进入你的视野，他的价值自然而然也就不能体现出来。这是上司和下属之间。在团队成员之间，如果缺乏信任，人们就会因惧怕冲突而不敢交流，那么沟通就成了无源之水，因为没办法产生积极的争论，不会有思想上的交锋。

　　在不信任的团队中，人们往往看起来一团和气，但这只是表面的“共识”这种状态下的成员对错误和问题视而不见，没人真正想办法解决。这就会导致团队的执行力出现严重问题，因为这些共识并不是他真心认可的，他为什么要投入精力去执行呢？缺乏投入，就一定会出现新的问题，大家开始逃避责任，没有担当精神，也不会有人挺身而出，充当团队的救火队长。

　　结果就是：无论达到目标与否，团队和成员都得不到成长。在信任缺失的情况下，人们对彼此的动机相互怀疑猜测，团队充满质疑的气氛。在这种情况下，高效协作简直是天方夜谭，当然也就没有执行力。

　　2001年，我在美国华盛顿州成立了自己的顾问公司，当时公司只有7个人。运营了半年多的时间，在业内仍然没什么知名度。相比美国通用电气公司（GE）、美国管理集团等那些大财团主导的管理咨询机构，我的公司竞争力很小，在美国业界基本默默无闻，所以收入也低，经常要借钱给员工发薪水，但老员工没有一个流失，大家抱成团，相信一定会有美好的未来。

　　原因是什么？我的同事们除了看好这个行业，很重要的一点是他们看好这个团队——这里具有高度信任的土壤。由于互相信任，大家的沟通成本几乎为零；由于人们沟通很容易，效率也自然很高。因为对就是对，错就是错，任何话都可以摆开了讲，可以争吵，也可以大骂——虽然这种情况不常见，但即便吵得不可开交，也不会影响我们的团队关系，因为人们心里都很明白，大家都是为了把事情做好，争吵也只是“对事不对人”。所以，在信任的氛围下达成的共识，团队成员都会全力去实现。

　　如果团队是一座房子，分享、沟通是地基的话，那么信任就是坚固的墙壁。没有它，房子立刻就塌了，再美丽的屋顶也会瞬间化为尘土。需要注意的是，它虽然看起来十分坚硬，但一旦出现了裂纹，是很难修补如初的，这座房子就可能随时有危险。

　　没有了信任，团队内部的沟通成本就像泡沫股价一样以惊人的速度上涨。在不信任的环境中去执行计划的结果，就是经常把复杂的事情做简单了，把简单的事情又搞复杂了。团队管理者往往会觉得很累，因为他会发现最后的结果与自己的初衷背道而驰，可他却无能为力。

　　在本书中，我将介绍的方法可以帮助你在自己的团队中建立起信任，把每一名成员都黏合在一块，以使团队的每一个角落、每一个细胞都吸收到信任的营养。

　　聪明人扎堆易患集体性智障

　　如果你的组织都是由一群聪明的家伙组成的，他们智力超高，“无所不能”，结果会是什么样呢？很可能事实超出多数人的想象，甚至令人大跌眼镜——聪明人扎堆的团队往往变得集体性智障。在团队建设中，国外早就有对于“群体智力”的研究，美国管理学家彼得·圣吉提出过一个非常著名的疑问：为什么在测试中，团队中个体的智商几乎都达到了120以上，但组织的整体智商却不到60呢？悲剧是如何发生的呢？美国服务管理专家阿尔布莱特说：“这就是我们必须在部门管理中警惕聪明人的原因，他们的人数越多，对于组织的危害也就越大。当你把一群聪明人收编进自己的团队后，结果是人们变成了一个集体性愚蠢的群体。”

　　聪明人太多的地方，很可能布满学习的智障。聪明人在你的团队中会觉得自己不需要再学习了，他们的意志力并不会用在最重要的方向上，而是习惯于对自己的优势感到满足。

　　微软加州公司的技术部门主管德克尔森对我说：“当我把一群天才同时放到一个问题中时，我会发现他们突然陷入了一种只顾互相争吵的白痴状态，他们缺乏团队协作的意愿，都想以自己的思路解决问题，而不会考虑一下别人的见解。”

　　因此，德克尔森在招聘时对于那些智商超高的家伙从不过分关注于他们突出的专业技能，而是把重点放到了观察他们的意志力、执行力和团队精神上。也许你认为没有这么糟糕，或者你是一位喜欢重用聪明人的老板，但事实永远是最有说服力的。我们多年的研究表明，那些被称作头脑聪明的家伙，大多数都不适合用来做事，他们的团队精神较差，精力过剩，精神敏感，且容易无事生非，给你的管理带来麻烦，除非他是乔布斯——那么你只能给他打工了。

　　我们的联合研究表明：一个不成熟的聪明人进入了你的团队，很容易会破坏你的团队合作。所以，对于缺乏掌控力的初创团队而言，与其四处寻找天才，不如锁定那些头脑不那么超群却十分勤奋忠诚的人。因为他们才是帮助你完成团队积累的重要基石，也是一个健康强大的团队文化的主要构成。

　　再高的才智也不能影响团队整体风格。

　　无数的案例表明，团队成员的平均智商水平并不足以影响最终的团队表现，事实有时恰恰相反，成员高智商的团队经常适用于单兵作战，而成员平均智商没那么高的团队在集体作战中的表现却更加出众。如果你要建设的是一个具备强大奋斗精神的团队，那么在里面放多少聪明人就无关紧要了。

　　寻找高情商的人才，远离聪明的“天才”。

　　现在，许多人都自以为聪明，但情商很低。他们往往缺乏良好的沟通和协调能力，只顾表达自己的观点——他们强烈地希望释放才华，来改变身边的环境，而且他们对此拥有足够的意志力，这些特质都决定了：当他们加入你的团队时，一定会破坏组织的合作精神，让他的同事们无所适从，直到矛盾不可调和。

　　为了能够使你的团队成员更好地进行合作，你需要大量善解人意的人才，他们能够读懂并能对别人的感情做出适当的回应，而不是高傲冷漠、脾气古怪。在保证多数人都是高情商成员的前提下，再让你的团队里有一两个具备优秀技能的聪明人，便可以有很好的表现。

　　个性强烈的员工会影响到团队的绩效。

　　具备强烈个性的领导者会让手下成为“奴仆”，当员工也有这个特点时，会产生同样的负面影响。总是由一个人的个性主导决策或工作流程，团队的表现会很差。即便暂时由于他的天才带来了傲人的业绩，一旦他离开，团队也会像流星一样变得平庸不堪。在乔布斯逝世后，苹果公司在产品方面与过去难以媲美的表现，已经足具说服力。很多聪明人不但强势、敏感、反应迅速，而且经常把时间花在争夺权力上——除非他们是对于人情世故一窍不通的技术类天才。这表明，最好的团队往往是由大量略显迟钝却认真负责的笨家伙构成的，这种对比不亚于一群乌龟在马拉松比赛中战胜了一群兔子。听起来不可思议，可这样的结果总在发生。

　　总之，聪明人如果太多，你的团队会在表面上看起来好像每个人都在为了团队的目标努力奋斗，可背地里都在琢磨怎么为自己分得最大份的蛋糕。

　　这是十分危险的态势，它会构成团队的学习智障，造成集体性的愚蠢。你必须在构建团队之初，就确定一条基本原则，杜绝这种现象的发生：不要把太多“聪明人”招到自己的身边，如果你的组织中已有大量的“聪明人”，要立刻想办法消解他们的“负面个性”，改变人员结构，对可能出现的严重后果时刻保持足够的警惕。

　　寻找个体利益与团队利益的平衡点

　　团队管理中，有一个原则关乎团队的生死存亡：我们怎么在个体利益与团队利益之间找到一个最佳的平衡点？许多领导者都有此困惑，他们认为，自己在创业的奋斗和实际的管理中所遇到的最大问题，莫过于如何保持团队的凝聚力，并且在这个前提下照顾整体利益。

　　我说：“当你能够跳出自己的‘私欲’，从所有权的角度看问题时，你就明白怎样进行管理利益分配了。”无论何种形态的公司，作为一种社会组织形式，它都有两种意义上的所有权。第一种是名义所有权，也就是说，公司属于老板个人，与雇佣来的员工没有关系；第二种是实际所有权，因为员工为了个人利益在公司工作，因此公司又是一个公共组织，团队利益与员工的个人利益是一致的，是个利益共同体。那么，老板只有把双方的利益结合起来，才可能打造一个高效团队；而从员工的角度来说，他只有视团队利益高于一切，才能在团队中赢得一席之地，并使自己获取最大的利益。

　　团队优先原则：

　　1.任何个体需求都要让位于整体利益。

　　2.在双方发生冲突时，管理者要根据“团队宪章”进行裁决。即：在不危害团队利益的前提下，满足个体利益的需求。

　　3.团队的成长>老板的个人利益。在这三项分原则中，前两项在很多公司中基本能够得以遵守，第三项做起来却很不容易。许多老板视公司为自己的私产，当个人利益遇到伤害时，立刻就牺牲掉团队来进行弥补，此类现象数不胜数。很显然，完全实现团队至上，不但团队的普通成员需要努力，对于团队领导者来说，也是一种严肃而又重大的要求。

　　现在的问题是，老板和员工都将自我利益放在了第一位，而且肆无忌惮地把它摆在了台面上。我去很多公司都发现了这种现象，领导训斥手下的时候，讲的不是公司的利益，而是自己的得失，比如：“你让我很没面子！”员工向上司提意见时，也往往只顾抱怨公司没有满足自己的要求：“这个机会为什么给他不给我？您要知道我准备很久了！”于是，事情越来越坏。

　　英国科学家在蚁巢中进行的“火灾实验”向我们证明了，面对危难时，只有“团队至上”才能集体生存的道理。他们把一盘点燃的蚁香放进蚁巢中，进行观察。蚂蚁开始十分惊恐，过了十几分钟后，便有许多蚂蚁纷纷向“大火”冲去，开始了充满牺牲精神的灭火行动。它们对着点燃的蚁香喷射出体内的蚁酸，实际上，一只蚂蚁能射出的蚁酸量是十分有限的，但蚂蚁前仆后继，不停地向前冲。许多蚂蚁都被烧死了，却没有一只停下来，而是继续着自己的使命。

　　不久，它们成功了，保住了自己的蚁巢。活下来的蚂蚁就开始了另一项工作，把死掉的蚁尸转移出去进行“安葬”。

　　过了一段时间后，科学家又放进去一支点燃的蜡烛，对蚁巢仔细观察。虽然“火灾”更大了，但蚁群由于已有了上一次的经验，它们只用了很短的时间就协同在一起，行动有条不紊，一小会儿，烛火就被扑灭了。而且，伤亡也比上一次少很多。

　　这是一个奇迹吗？不，这是秉承团队利益至上的必然结果。虽然个体的力量是很有限的，比如一只小小的蚂蚁，但团队的力量可以实现个人难以达到的目标，蚁群集合起来，就能把对单只蚂蚁来说十分恐怖的“火灾”扑灭。

　　对公司里的一名普通员工来说，也必须树立“一切为团队”的工作理想。只有每一个人都具备了为团体工作和奉献的精神，他们才能对分配到自己的工作认真负责，保证大家的利益，最后也保障自己的利益。

　　一个优秀的员工，会自觉地找到自己在团队中的位置，服从团队工作的需要。他把团队的成功看作是发挥个人才能的目标，而不是自以为是、只为满足个人需求的理想。他在团队中充满合作的精神，克制自我，与同事密切配合，来实现团队事业的辉煌。他明白：“我离开了这个大家庭，将一事无成，什么都不是，所以我充满感恩，为团队奉献一切。”

　　你必须寻找并培养这样的人，只有这样，你拥有的“组织”才有资格称为一个团队，而不是一群乌合之众。

　　团队利益至上，可以细化为许多分支。在具体的咨询和培训工作中，我又针对很多公司的情况，提出了三个分原则，这可以解决多数公司（包括创业型小团队）面临的问题：

　　注意力原则

　　每个人都要集中精神，时刻观察和重新定位自己在团队目标中的位置，修正路线，来和整体利益保持一致。

　　创造力原则

　　怎么在保证大方向的同时，释放自己的创造力，发挥自己的个性？员工要考虑这一点，上司也要重视这一点，努力提供好的环境，去激发员工的创造力。

　　关注力原则

　　这是对团队领导者提出的要求，你要科学有序地关注自己的每一名手下，他们在干什么？关注的过程有监督，有考核，也有激励，这就保证了每个人都在一个划定好的大方向上尽职尽责。