第5章 凝聚力是如何打造出来的？(2)

　　上司抛开金钱之外的适时激励，可以使下属同心同德、产生共鸣，主动地提高工作绩效。激励就像每块砖头之间的石灰，把砖头牢固地粘接在一起，形成坚固的墙，最后盖成一栋坚实的大房子。当凝聚力与具体利益产生联系时，你只喊口号是没有用的，口号不能当饭吃，也解决不了现实问题。我们发现，一些公司在制定新的薪酬方案时，由于背后蕴含的价值观得不到员工的认同，结果往往是新的薪酬体系没有建立，旧的体系也被打破，影响了公司的团结。

　　在操作中，对手下的激励可分为两种，一种是价值观激励，一种是薪酬激励。没有实现价值观的舞台，员工拿再多的钱，在你这里也体验不到成功的快乐；反过来，工资标准太低，满足不了他的生活所需，即使价值观再符合，他也很难在你的团队中长期工作下去。

　　现实告诉我们，如果激励管理不到位，就很难留住优秀的员工，也很难打造出一支优秀的团队。但仍然有很多管理者没有意识到激励制度的重要性，他们把团队不够优秀的原因归结到员工身上，他们理想中的那支“梦之队”应该是这样的：

　　员工心甘情愿地加班并且不拿加班费，只得到一个盒饭就非常满足了；即使节假日让他们工作，他们也没有丝毫的埋怨；

　　他们都是“空中飞人”，经常出差，却从不找理由拒绝，更不会闹脾气，视你为“周扒皮”；

　　他们把团队目标视为自己的目标，而且持久地拥有激情；他们对公司绝对的忠诚和拥护，能够和公司共进退、共荣辱；他们的信仰是为公司服务，从不计较个人得失；……没错，我不止一次地从老板们的眼睛中看到这样的渴望。但是，如果你希望员工真的可以像上面幻想的一样成为任劳任怨的五好员工，那么我建议你先把下面的几件事情做好：1.把员工从单调、枯燥的工作中解放出来，丰富工作内容，营造一个轻松而富有挑战性的工作环境。2.做好引路人，明确地告诉员工他们正在做的工作对于团队的重要性，增强他们的使命感和责任感。3.让员工看到你的期望，并保证他们在达成目标时会得到应有的奖励。4.员工的付出应该从他们所得的报酬中体现出来，管理者要做到公正公平，而不是想一出是一出，随意安排。5.让你的行为成为典范。我们常说“上梁不正下梁歪”，但如果上司能够成为一种正面、值得学习的典范，下属也会以你为指导，把你当成成长的目标。所以，当你身处团队活动的时候，一定要尽可能展现自己的热情、决心和毅力，这样的你的存在，本身就是一种激励。6.拥护你的上司。管理者要坚决杜绝“说一套做一套”，如果你想要得到自己下属的支持，首先要拥护自己的上司，这样，员工才会认同你的观点并向你学习。当你需要支持的时候，他们会坚定地站在你的一边与你风雨同舟。7.对成员个体的要求和奖励要具体问题具体分析。每个员工的能力和水准不同，所承担工作的难易度也就不同。管理者在订立目标及奖惩规定时，应根据这一点进行公平合理的考量。8.信赖你的员工并拿出诚意。员工受到信赖才会产生安全感，而这种安全感会促使他增强责任感。管理者要记住，信赖你的下属，并且不要吝啬薪酬。9.价值观激励与薪酬管理必须平衡，两面兼顾，才能获取真正凝聚力。简单地说，如果想要达到激励的最终效果，管理者既要给予他们精神上的支持与鼓励，同时也要在物质薪酬上体现出来。

　　下面我们用一个案例来告诉你如何实现最好的激励。日本东芝公司的小泽先生对我谈及他的亲身经历，他说：在我十几年的职场生涯里，曾接受过无数的奖励，从最开始的升职加薪到可以分取公司红利，还有额外的一年两次特别假休、被授予贡献奖等等。无论是物质的还是精神的鼓舞，出现在特定发展时期的特定举措，都给我带来了极大的鼓励。这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司管理者所必备的管理技巧，更可以说是团队文化的一部分。从进入公司开始，我的上司就告诉我，只要努力定会成功。我曾一度怀疑这只是骗取员工劳动力的漂亮的口号，但是很快我就发现自己的认知多么肤浅可笑。我从每一次小小的进步中都收获了认可，这让我距离成功越来越近，所以我更加努力地工作。事实证明，我们的团队备受鼓舞，并因此而夺取了好多次年度第一。

　　这里我特别要说的是，纵使获得无数次的鼓励，但是我印象最深刻的不是因为我做了积极的工作而受到了肯定，而是一次犯错的经历。

　　大概在8年前，我接任了某一公司的主管职位，那时候的我年轻有激情，老想着大展拳脚。正好有一厂家代表找到我，想要与我们公司合办促销活动。求胜心切的我在完全没有了解对方公司的情况下，与对方讨论了合作的很多可能性以及创意。简短的会面之后，我立即与公司的行销部联系，希望能得到强有力的支持。但接下来的半个多月里，我方积极论证讨论，对方却从未再出现，于是我单方面地想，这次合作计划一定没戏了。

　　可两个星期过后，我得知，对方公司突然开始在公共场所散发活动传单，上面注明了这次活动的合作方是我们公司，而且表示顾客可以凭着活动传单到我们公司的营业部门兑换奖品。

　　对我来说这简直就是晴天霹雳，这个计划当初只是讨论而已，双方并没有签约确定可以启动。然而事已至此，对方发出去的活动传单已经有成百上千份，完全超出了我的掌握。所以我决定赶紧向总公司的最高主管汇报。

　　我深知这位主管是一个很不容易亲近的人，公司里几乎没有人见过他的笑容。我觉得不管结果如何，我注定是要卷铺盖走人了。

　　总部主管向我了解了基本情况后，很快进行处理。他要求营业部门继续给持有活动传单的顾客赠送奖品，同时联系律师，交涉对方公司的侵权问题。事情在一个星期后终于得以解决。虽然上级部门尚未做出辞退我的指示，但我已经不好意思待在这里了。我并无遗憾，也没有怨言。我通过这件事情，见识到了一位雷厉风行的主管的处事风范，这段职业生涯是很有价值的。

　　两天后，我接到了该主管的约见电话。不出所料，他用充满威严的口气质问我：“你知道这次事件给公司造成了多大的损失吗？”此刻的我除了内疚和羞愧，还能说什么呢？

　　他接着又说：“这些人力与时间成本很大，对公司的经营产生了消极影响，但是，经过了解，我知道你还是一位比较有潜力的员工的。我不愿意因为这样的事失去一个好的下属，我希望你能够克服急躁的心态，脚踏实地地继续努力。”

　　听到主管的话，我既激动又惭愧，同时对他更加地钦佩，我发誓一定要效忠公司。后来我走上了管理岗位，我也注重这种激励方式，而不只是去用严苛的金钱标准管理员工。特别是在员工犯错时，除了批评，更多的是解决问题、激励完善。我越来越多地思考这个问题，也希望更多的管理者能从中得到富有价值的经验。

　　看到小泽先生的故事后，你是否也对此深有感触呢？如何让这种精神激励和薪酬结合起来，成为公司文化的一部分，是每个管理者都应该研究的课题。在你的工作中，遇到自己或者部属表现优异的机会应该很多，那么，人无完人，你要有包容他们偶尔犯个错的容忍性。

　　无论如何，我相信做好这两方面的平衡管理一定是加强团队凝聚力的良方，只要你有心执行，在管理中多加练习，我相信你一定可以在团队管理工作中取得积极的效果。

　　每个人都有上升通道

　　作为上司，你一定要鼓励下属在面对不同的工作时灵活、积极和主动地思考，拿出“自己的办法”而不是遵循“上司的办法”——让他们能够自己设定在公司中的成长目标，而且要给他们足够的上升通道。

　　“达到这个目标，你将会升职，而不会受其他因素的干扰。”“完成业绩，你将成为公司的明星员工，业绩是唯一的指标。”只有强调这样的“有付出即有所得”的公正环境，员工在工作时才会产生归属感和责任感。在具体的管理操作中，我的建议是“欲擒故纵”这四个字，什么意思呢？就是你给员工的通道越宽大轻松，他们的动力就越强，干劲也就越足。聪明的领导者要尽量给予下属更多自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属多多参与你的决策，甚至质疑和挑战你的决策。

　　我在上海见过一家IT公司，他们的员工对于工作追求的主观性，绝对超出许多老板的想象：那时候已经是大半夜，主管发现了软件中存在的一个小问题，于是他在公司群里说了一下，希望员工在第二天早上的时候妥善解决。让他没有料到的是，他的下属竟然连夜行动，到第二天早晨上班的时候，问题已经解决了。

　　很多大公司的工作氛围也大体如此。有很多人总觉得大公司层级众多，审批繁复，执行力也一定不会太高。然而我在去过很多大企业参观之后，发现情况恰巧相反，现在能够超越这些大公司执行力的创业公司实在是太少了。

　　他们怎么做到的？就是给予员工上进心，让他们有表现空间。承诺表现好了一定要受到奖励、提拔，给他们名和利，成就他们，这比发多少工资都划算。普通职员和高级职员最大的区别，不在于经验或者才能，而是普通职员靠上级安排的任务来驱动自己，高级职员靠责任感与成长目标来驱动自己。

　　你想要手下都成为“高级职员”吗，那就立刻着手去打造，给他们高级的思维，同时也给他们广阔的空间，这样你所收获的，会远远超过你所付出的。洛杉矶一家公司曾找我设计他们的“凝聚力”计划，要提高员工的忠诚度，这个计划要求把一些中高层管理者也包括在内。我去待了三个月，了解到了所有的部门，之后我为公司制定了一份“接班人计划”——为每个部门的主管准备公开透明的接班人竞争体系。

　　举个例子来说，在这个方案中，我建议每个职位都要准备三名候选者，这是一个最佳的数量，过多或过少都会产生一些无用的竞争和耗费。这三个人必须是能够接替主管职位的最佳人选，但并非一直是固定的候选人。我们要对他们的表现进行长期监测、动态考察，不断衡量和判断候选人是否可以成为最终接班人。这些候选者必须要通过公司专门的评估，之后每半年都要再次接受评估。在这期间，公司会衡量他们是否进步，以及还需要多长时间才能能胜任作为接班人即将面临的工作，是否还有更合适的人可以成为候选人等等。这种排位方式，使得候选人不断努力，增加团队凝聚力。