第6章 凝聚力是如何打造出来的？(3)

　　这些年来，无论是在国外还是国内，我发现有很多管理者总是有意无意地为员工制造牢笼，把员工放进程式，进行标准化的管理。这不是我所推崇的管理理念，我希望团队是一个机动、活跃的地方，每个人都能找到自己最擅长的领域。管理者需要为员工提供一个通道，让他们看清自己的发展方向和目标，而不是为员工划一块儿区域，让他固定在那个地方为团队服务。员工在完成工作的同时，找到了上升的空间，就会把这份工作当成是理想来奋斗，他会更有归属感，责任心也会随之提高。

　　在我自己的公司，团队文化非常开放，每个人都能独当一面，体现价值的同时，他们又有充足的荣誉感，每个人在工作中都非常开心，我们之间的氛围也非常好。如果我提出的意见员工不同意，他们就会立刻当面说出来，而不会像有些企业那样，官僚气氛浓重，员工基本不好意思纠正自己的领导。

　　员工提出意见的过程，就是一个参与决策的过程，当下属获得的参与机会越来越多时，他很快就会成长为一个能独当一面的管理人才。但并非每个管理者都喜欢被下属挑战，他们更多的是害怕屁股底下的椅子被下属抢走，所以，他们给予员工参与决策和管理的机会就会很少。

　　如果你研究他们的心态，无非以下几种：

　　担心员工的挑战会让他失去作为领导者的威严。

　　有些管理者对团队的控制力较弱，这往往会让他产生不安全感，所以会比较害怕员工挑战自己。这种担心也属于人之常情，基本上每个管理者都会在某个阶段存有这样的心态。但是，对于员工的质疑，管理者要学会区别对待。比如，如果你的下属提出的意见与工作无关，他恶意地攻击你的人品，这种人绝对不能再用，应该立刻把他驱逐出团队；但如果下属的挑战是在工作范围内，而且他的意见充分地说明了工作问题，那管理者就要认真地倾听下属的想法。

　　北京一家食品公司的市场部经理告诉我他自己的体验：“刚接管市场部的时候，我每天最害怕的事情就是和下属讨论市场情况，一些很有资历的老员工，他们的年龄比我还大，对于我的判断，他们总是会有意无意地提一些不同看法。刚开始的时候我感觉特别尴尬，作为他们的上司，我最无法忍受的就是员工质疑我的判断力，我觉得这是在否定我的努力。但后来我发现，这些老员工的判断总是更加准确，他们经验丰富，对市场摸得比较透彻，有时候他们不愿意执行我分配的任务，并非他们懈怠不服管理，而是这些工作确实存在不合理的地方，最重要的是，他们会用充分的理由拒绝你的命令。所以，以后的工作中，我都会强迫自己做足准备，在各方面都考虑到的情况下才下达命令，这时候他们就会对我心服口服。”

　　认为绝对顺从的下属更好用。

　　每个管理者都会这么认为，下属的绝对顺从就意味着执行力有保证，管理起来也相对轻松。管理起来相对轻松可能是对的，执行力强却值得探究。一个顺从的下属，从来不对上司的工作提出质疑，只知道按部就班地执行，结果到最后事情弄砸了，上司还得去擦屁股，这样的下属怎么能算是好用呢？判断一个下属是否好用，不应该看其对你命令的听从度有多少，而是要关注下属对工作的理解和配合。

　　我的团队中没有任何一个绝对服从的下属，他们与我一起工作的时间最短的二三年，最长的六七年，从一进这个团队开始，我就要求每个人必须要学会独立思考，如果感觉我的想法有问题，就要及时大胆地提出。到目前为止，他们每个人都反驳过我，而我们也并没有因为红过脸而影响团队默契。相反，我们之间沟通的机会大大增加，团队协作力反而更高效，有些员工甚至更喜欢挑战困难工作，原因就是“我支持他们”。

　　高人一等的心态。

　　上司在自己下属的面前，通常会有很强的心理优越感，有意无意中，他们就会端高架子。其实，这种优越感除了与员工之间拉大距离之外，并无好处。你会因为这种等级差异孤立自己，无法敞开内心，更听不到下属最真心的声音。

　　在一家创意杂志担任主编的赵先生，同时也是某知名网站的金牌博主，他在自己的博客中写道：“我深知自己的问题在哪里，是那种优越感造成了你们与我的沟壑。我总觉得你们想法幼稚，缺乏眼光，角度狭隘。可事实是，这是我肤浅的认知在作怪。我想，我首先需要的是给自己一把梯子，果断地从高高的位置上走下来。这样，我们就会平等地对视，从而走进对方的内心。”

　　上司如果从一开始就从最高处着眼，下属的想法刚刚开口就被否定了，那接下来就算是再精彩的点子也会被掐断。久而久之，就会觉得自己无可替代，优越感更加膨胀。

　　为维护面子，坚决不承认自己的错误。

　　“我真是讨厌极了威尔，他总是在会议上打断我的讲话，对我的决议提出各种问题。虽然我知道那是对的，但这实在让我尴尬极了，就好像我是下属，他是老板一样。”

　　大多老板都碰到过威尔这样的下属，他们敢于直言而且不分场合。为了维护自己的权威，很多上司都选择“一错到底”的应对措施，就算清楚自己错了也绝不承认。而维护面子的过程通常伴随着对下属的驳斥，让下属满腹委屈。但比承认自己决策错误更难的是向下属道歉，因为这影响了领导者的权威。面对这种窘境，一些领导选择闭口不提，权当这件事情没有发生过，孰不知这会在员工心理留下很大的伤害，他们会觉得自己的上司不可信，慢慢地就不会再提出自己的想法。因为“不说话”就不会错，“说对了”也会受惩罚。

　　领导者要学会放低自己的位置，不要觉得自己高高在上就可以恣意妄为。做错了事情敢于承认，勇于承担责任，这不但无损权威，反而会让下属更加信任你。当你决策失误的时候，能够坦率地接受员工的指正，他们会觉得你是一个诚实可信的人，从而更加信赖你。

　　凝聚团队的五种黏合剂

　　一个团队成立以后，真正的挑战才刚刚开始。要想生存并稳定发展，凝聚力是必要条件。我们评价一对夫妻，如果他们是相爱的，出了什么矛盾、什么问题都能解决，但如果两个人根本不相爱，或者彼此的爱情很脆弱，一点很小的挫折就能把他们拆散，让他们离婚或者反目成仇。“爱情”就是夫妻之间的凝聚力来源，也是他们关系的粘合剂。

　　对管理者来说，这一道理仍然成立。我们知道凡是丧失凝聚力的团队，就犹如一盘散沙，呈现低效率工作状态。与其相反的是，如果团队凝聚力较强，那么团队成员就会热情高，他们做事认真，并且有不断的创新行为，推动着大家的目标一起实现。

　　所以，团队凝聚力是我们实现团队目标的重要条件，同时也是一个使团队具备腾飞基础的前提条件。不懂得怎样凝聚人心，把团队的力量聚焦，你是很难带领一个部门、一家公司走得很远的，甚至你连最基本的团队指标都无法完成。

　　对有志成为领导者的人来说，如果你不知道如何凝聚一支团队，那么就不要再说你想在这个领域大展手脚，因为你根本就没有机会坐到管理者的位置上。在懂得了这个道理后，你就需要知道在凝聚团队时怎样操作。你需要懂得五种黏合剂，并且一起使用。

　　对共同利益的认同原则（归属感）

　　共同利益是大家走到一起的主要原因，没有共同的追求，为什么要形成一个团队呢？比如一个战斗销售小组，他们的共同利益是某个产品大量销售，所以这个团队的共同目标就是把产品卖得越多越好；对一个部门，他们的共同利益则是该部门要完成上级交代的任务，在竞争中获胜，成为公司最优秀的部门团体，然后每个成员都能获利，这就是共同利益的体现。

　　如果大家都认同了共同利益，就一起结合成了一个团队，也就有了对团队的归属感。

　　以贡献论报酬的公正原则（工作动力）

　　贡献高者，报酬就多；贡献低者，报酬就低。在这个过程中，要做到绝对公正，不容许私人关系影响自己的决定，不允许有特权成员的出现。这样才能保证你的属下有强大的工作动力，因为他们知道：老板是一个公正的人，只要自己对团队做出了贡献，就一定能收获相应的回报。

　　有一些老板破产的原因不是市场不行，事实上他产品卖得很好，但他公司的优秀人才流失得非常严重——他过于厚待公司内的家族成员，尽管他们并没有做什么，只不过是他在公司的耳目。凭借与他的特殊关系，拿着高薪，坐着高位。那些一线的销售人员干的是驴子的活，拿的却是只够吃草的钱。

　　于是，竞争对手抓住他的这个弱点，采取了持久的“挖墙脚”战术。一年，两年，三年，四年以后，他的公司就已经变成了一个由一堆废物构成的团队，能干活的人全走光了。到了这一步，他的公司走向衰败就已经是必然的结局了。

　　和谐有效的沟通机制（舒适的环境）

　　良好的沟通氛围是黏合团队效果最显著也是最直观的一种因素，对新员工来说尤其如此，入职的第一天他在工作流程方面可能什么都没记住，甚至老板对他说了什么他也会因为紧张而忘掉，但他一定会对公司的沟通氛围印象深刻：是紧张的，还是轻松的？是教条的，还是灵活的？是压抑的，还是快乐的？他会非常清楚，而且会有直接的冲击，决定了他的内心是否愿意在这个环境中长期工作下去。

　　我年轻时找工作时发生过一件事，经理对我比较欣赏，我对公司的条件也很满意，双方谈得很好，经理让我下周一来上班，到时顺便签工作合同。我走出经理的房门，因为很高兴，心情不错，就想跟经理的秘书打个招呼，对他微笑了一下，没想到秘书面无表情，白了我一眼就走开了。就是这个表情，让我立刻产生了非常不舒适的感觉，回去越想越不舒服，最后就做了一个决定：打电话给经理，这个工作我不做了。

　　完善独有的团队文化（价值观）

　　一支正式的团队，它必须逐步建立并完善自己独有的团队文化，创造一种氛围，去俘获成员的心灵，然后才能培养他们整体搭配的团队默契，并为每一个人构建一个良好的发展平台。

　　没有认同的价值观，他们就很难真正地付出忠诚，因为他们会感觉不是在为自己工作——而只是给别人打工。作为团队领导者，你还必须具备一种特殊的本领，那就是在提供整体价值观的同时，让他们拥有自我发挥的空间，破除你自己的个人英雄主义，形成他们的团队价值观。

　　合适的人放在合适的位置上（协同力）

　　你要努力使团队成员懂得彼此之间相互了解和取长补短的重要性。但是只有他们知道这些还不够，你必须在用人方面懂得合理分配人力资源，让正确的人去做正确的事，把合适的人分配到合适的位置上，只有这样才能增强协同力，让员工特点互补，进退一致，让团队的整体没有短板。