第13章 团队关系锤炼之道(1)

　　与下属“亲密有间”

　　我在工作中有五个特别顽固的习惯，可能并不适合每一个人，但在十几年中始终没有改变。我发现，它对于处理与同事和部下的关系十分有效。它们是：

　　1.谈话时和员工保持距离。

　　2.和员工吃饭时尽可能不聊工作议题。

　　3.下班后不接非直接下属的电话。

　　4.对员工的生活问题“定期过问”，而不是“随时过问”。

　　5.每月与员工开玩笑的次数不超过三次。这五个习惯让我与手下保持了很好的距离，有了距离并不等于关系疏离，在十几年的漫长工作中，我与我的团队成员建立了良好的关系。为什么它们如此有效？因为可以让你与员工的关系始终保持在不近不远的程度上。这就使得员工对你既有敬畏、崇拜，又不会失去了新鲜感。

　　老板和下属就像一只“刺猬”和一群“刺猬”挤在一间大房子内，这会让你想起刺猬法则：它们由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾以后，刺猬们无奈地拉开一段距离，尽管外面寒风呼呼，可困极的它们却依然可以香甜入睡。

　　在合适的距离上，既可以保温，又不至于互相刺到，这是人际交往中的“心理距离效应”，也适用于团队人脉的处理。我在多年的研发和培训经历中发现，领导者要搞好工作，最好与下属“亲密有间”。

　　我要对团队主管们特别提醒的是：如果你总是与下属亲密无间地相处，称兄道弟、吃喝不分，容易混淆上下级关系，让你在工作中丧失最基本的原则。

　　戴高乐是拿捏与下属之间距离的大师级人物。在任职法国总统期间，他直接下属的所有机构人员没有人为他工作超过两年。

　　为什么会出现这种情况？因为对任何一个下属的依赖都可能导致未来的危险。领导应该如何与下属保持最佳的距离呢？

　　如果你只有一名手下

　　显然假如只有一名手下，怎样处理双方的关系是一件让人头疼的事情。有很多中小型公司的部门人员比较少，“一将领一兵”打天下的情况并不少见。在这样的条件下，领导和下属之间很难有绝对的工作和私人区分，关系更趋于互帮互助的朋友。管理上的简单，同时往往也伴随着绩效制度的失效，因为双方的距离很近，关系定位不清，员工会有点拿上司不当领导的想法。而上司呢，又不好意思催促，顶多是用轻松的语气提醒一下，比如：小王我交待你那事儿别忘了！下属因为感觉不到监督和压力，经常就忽略了领导布置的任务。

　　如果你目前正处于这样的管理情况，从交际上拉开距离已经不太容易，但从现在起，要注意保持与下属的心理距离。工作的时候不要牵扯私人问题，特别是个人的一些隐私，要做到不讲、不问、不说。慢慢地，员工便会领悟到：他是我的领导，我是他的下属，我们之间是纯粹的工作关系。

　　如果你有一个十人之内的小团队

　　这种情况往往比“两人组”复杂很多——8-10名下属比只有1名下属的关系更难处理，特别是当他们和你同处一个办公室工作时。你与任何一个下属的交流都在这个狭小、公开的环境内，你们之间的谈话会被每个人关注。注意观察，你可能会看到你的下属们已经在不知不觉中划分成了几个不同的小圈子。

　　另一种更糟糕的情况是：团队里最难管理的几个人聚集在一起，形成一股对抗力量，你作为老板，戏剧性地被这几个人孤立了。那你需要做什么呢？

　　最简单的方法就是在内部立刻形成一场竞争，比如要在组织里设立一个项目主管。这个时候，阵营的整体利益被拆解，形成个人利益争夺，你可以借机会找到那个平衡点，打破员工与你的对抗。

　　不过，当这种对抗阵营出现的时候，你就要提起注意，因为你的管理工作一定存在着某些疏忽。比如工作分配的合理性、绩效考核的公平性、团队成员之间的情感指标等等。你要做的不是粉碎这个阵营，而是平衡你和员工以及员工之间的关系。否则，你将一直陷入被动的怪圈里，给管理工作造成很多困扰。

　　如果你管着几十上百个人

　　几十人的团队在大公司非常正常，这时的领导者只需要按规章制度办事，演好这个职位赋予你的角色就行了。因为较大的团队最注重的就是专业性和程序化，一切工作都已经形成一种模式，也得到了所有员工的认可，你要做的很多工作都与维护管理者权威相关。这种情况下，你与员工的距离就变得很重要，绝对不可太近，如此才能体现你的领导者权威。

　　不过，如果你想要与员工保持成熟的感情维系，可以在工作之余，适当关心一下员工的生活，体察员工内心的想法，展示你平易近人的一面。如此一来，员工会很容易摆正自己的位置，工作中会尊敬你，但在私下又觉得你很亲切，对你产生非常好的印象。

　　其实，无论在什么时刻，你都需要保持一定的距离，如果距离过近，就像是把放大镜交到了别人的手上，你的缺点更容易暴露出来，影响在员工心目中的形象，甚至会在心理上形成一种落差，感觉比较失望。

　　总的来说，领导者与下属的关系没有什么定论，因为这还涉及管理者的性别、团队的性质、下属的行事作风等其他因素。但是刺猬法则可以拿来作为一个总的参考，无论你和下属保持什么样的距离，都要以舒适、温暖为宜。

　　团队关系要“定期体检”

　　上自跨国大企业，下到两三人的小公司，无论发展到什么阶段，也不管有多少员工，人际关系的处理始终是一个恒久的话题。团队成员关系的好坏，从很大程度上决定了团队未来的发展。

　　特别是在公司内，员工之间的关系如何，往往决定了团队的高度，也主宰着公司的命运。我见过很多团结和谐的团队，在困境中互相扶持创造佳绩，也很遗憾地见到过一些本来优秀的团队因为成员关系的恶化而最终走向失败。

　　当你学习和反思此类案例时，一定要善于总结经验，为自己的团队设定“团队关系”检测任务，定期进行杀毒、排毒，维系好下属员工之间的关系，避免出现影响管理的情况。团队中，人际关系的力量通常可以表现为下面几种情况：

　　如果每个人都能发挥出自己的优势力量，大家共同努力，团结起来，效果：1+1＞2。

　　这是最好的团队关系。团队中每个人都愿意尽全力做事，最后达成双赢甚至多赢。要想达到这种互补互利的情况，你就需要一批高素质的成员，他们必须要有宽容的胸怀，特别是当他们在与那些“小人”打交道时，不会针锋相对，而是能够退让与沟通，采取明智策略。这需要修养，也需要领导者去引导，灌输一种互利的团队精神。

　　如果可以按照规章制度办事，互相礼让地合作，效果：1+1=2。

　　这是正常的团队关系。处于这种关系下的团队成员之间几乎没有什么矛盾，当然也不会有过密的接触，大家一团和气，礼尚往来，但问题是，他们的工作激情不够强烈。

　　在平时，这种问题算不上缺陷，因为没什么危害，也很难看出来。但如果出现突发状况，那种“台面和气”的缺点就暴露无遗——缺乏合作意识，不能迅速高效地消除危机。他们虽然能完成既定的任务，但却创造不了奇迹，很难有上升的潜质。

　　如果他们台上和气，台下暗潮涌动，团队内部暗含很多问题，效果：0＜1+1＜2。

　　这是一支问题被隐藏起来的团队，成员之间的关系相当恶劣，但出于某种原因——可能是领导者的威压，或者是利益的共同需求，问题被淡化或隐藏了。团队成员的关系如此，也就不会有任何的合作，即便有，也只是在强制状态下走形式，应付了事。更可怕的是，领导者很难发现这种潜藏的矛盾，人人披起一件外衣，让领导感觉他们相安无事，然而，抱怨与矛盾在长久的潜藏中蓄积，直到矛盾的总爆发，领导者才如梦初醒，可也为时已晚。

　　如果人与人之间互相对立赌气，影响工作，效果：1+1＝0。

　　这是没有任何战斗力的团队。不过，问题都发生在明显的地方，只要领导者稍加注意就能及时处理。但就现阶段而言，这样的团队关系为零，修正前的团队是没有什么战斗力的。

　　如果成员关系十分冰冷，矛盾重重，甚至互相拆台，效果：1+1＜0。

　　这是最坏的团队关系。如果你有一支这样的团队，而你仍旧没有解散的打算，甚至还在扩充人员、若无其事地在继续所谓发展，那就是在给自己制造麻烦。这是在浪费每一个人的时间，到最后所有人的利益都会受到极大的损失。

　　对这五种关系进行总结后，你会发现，除了第一种团队关系，其他四种都是存在“健康隐患”的。

　　在团队开始运转后，每月做一次“关系调查”，定位自己团队的关系类型，以便可以及时地解决问题，避免自己的手下变成一个没有任何战斗力的“群体组合”。

　　在任何组织中，有利益就会有矛盾，团队本身是一个利益结合体，而这是影响人际关系的决定性因素。我们十分清楚这一原因，因此必须面对。团队领导者在认识到这一点的基础上，要学会巧妙地处理二者之间的关系。比如，当矛盾产生的时候，你应该尽量淡化矛盾，让成员看到他们之间的共同利益，“求大同，存小异”。

　　带好一个团队不是简单的事情，团队的领导者应该在团队中建立起一种强有力的认同感，灌输给团队包容的思想，来融化他们之间的冲突，提升关系温度，构建一个优秀的平台。

　　领导者三步走

　　坐在领导者的椅子上，你拥有很多权力，决定员工的薪水，分配他们的工作，甚至主宰他们的去留。

　　但这并不意味着团队主管可以任意地凌驾于下属之上，成为他们的“主人”。当然，完全扔掉自己的身份也是不可取的，单纯为了突出亲近感而和下属称兄道弟，会使领导者丧失职位立场——威严和等级关系。

　　上下级之间的关系，其实就是一种工作上的角色扮演，大家分工协作，互相给对方创造便利，最后形成统一的利益格局。

　　明确领导者在团队内的责任、权利和义务。

　　责任、权利、义务，这三者的统一是所有工作的重点，之后才会产生利益。领导者要权衡好三者之间的关系，把握好一个“度”，才能给下属明确的指示。

　　换句话说，员工是根据你的命令尽自己的义务的。如果你自己尚且没有明确他们需要承担的责任、任务范围、可分得的利益，他们就很难给自己一个正确的定位。

　　其一，管理者要把自己当作工作体系中的一个棋子，只不过是重要的环节；其二，不要因为手中拥有主动权就放纵自己，滥用权力，要正视自己的位置以及所担负的职责，营造良好的工作环境，以情感人，以情待人，搞好和他们的关系。

　　领导者做好了三者之间的关系分配，就等于走好了第一步。

　　必须善于和你的成员进行沟通。

　　成为一个善于和下属沟通的领导吧，你会看到很多问题在产生过程中就能解决。也许那些之前看起来很有难度的问题，经过有效的沟通，就成了很好解决的事情。