第22章 提升你的领袖力(2)

　　这同时说明，管理团队时，我们手中的权力与责任应该是对等的，不是分散的，也并非完全遵守于某种既定的制度。管理者的权威和领袖能力应该随时可以展示出来，迸发灵感的火花，纠正制度化运作中经常出现的僵化、教条、平庸等倾向，比如乔布斯“令人恐怖”的决断力。这就是老板们津津乐道并努力学习的地方。

　　威信是怎么来的呢？它往往直接来源于你当机立断的能力和气概。凡事在你的权责范围内，你可以立刻拍板，指明方向，下属才会对你信服。如果你也没办法解决，怎么办？我相信许多老板更关心后面这个问题的答案——千万不要擅自处理，而是交付给有能力的部下，如果没有这样的手下，那么寻找直到拥有得力干将。如果在决断中犯下过失，同样你必须自己承担，而不是把责任推给无辜的下属。

　　无数的案例证明，喜欢推卸责任的领导在组织内毫无威信可言。他们不是称职的领袖，甚至在员工心中毫无地位，没有一丁点的领袖气质。

　　他们会说：“除了掌握着解雇我们的权力，这个人简直没什么用处。在我们工作时他不要在身边来回转悠，就谢天谢地了！”

　　一般来说，管理者除了将决策权牢牢握在自己手中外，还要在团队内进行权力分派。关于权力分派，总体而言，你要考虑的无外乎是信息是否充分、这些人是不是为公司负责等等。考核员工的标准总是统一的，没有太多深奥之处，能力和忠诚永远是排名最前的两个要素。

　　在分派并管理权力时，你还要考虑两种权力：

　　建议权

　　对上的“建议权”要交给那些最了解事情的部下，他们多是一线员工，就像在最前线冲锋陷阵的士兵。他们了解市场，也十分清楚客户最需要的是什么，他们十分明白公司如何做才能配合好客户的要求。

　　因此，团队要做出一个规定，具体的项目报告一般不要由主管级别的人来撰写，而是只能交给基层一线员工。采取这样的制度，可以让一线员工的建议权得到充分释放，最后再交给主管拍板。

　　老板通常没有办法创新——你也一样，我们在管理方面耗费了太多精力，而且一个人的大脑容量总是有限的，你不可能在每个方面都是独一无二的，也没有足够的资源去在每一个细节上创新。即便乔布斯也是如此。因此，创新大多是来自基层的一线员工，他们提供了绝大多数的创新动力，而不是中上层的经理人员。

　　你要鼓励他们尽量多地向上层人员给出建议，把他们的想法通过制度的渠道汇集上来。这个过程中，压制他们的建议是愚蠢的，只能受害而得不到任何好处。相反，善于听取建议和吸收员工想法的老板会从中受益，就算一线员工提供的建议全是否定团队基本决策的，那也基本上没有损失，最少他能知道自己的底层员工都在想什么和做什么。

　　而且，从我们为公司进行人才选拔的角度看，这也是为团队储备管理人员的途径。

　　如果你总是让中层的主管或自己的贴身助手向你报告，往往会降低事情的准确性，因为这些人会顾及你的想法，不敢违逆你的意图，于是就会有意地向你的决策思路靠近，而扼杀掉他们自己已经准备好或者正在思考的一些创新的意见，甚至会忽略现实的情况，隐瞒一些对你的决策不利的信息。

　　而且，中层主管作为员工的直接上级，他们的工作已经倾向于管理而不是基层实践。他们所了解的信息，也没有一线员工直接和清晰。不过，他们掌握的信息量比较多，看待问题也更加专业，因此可以承担帮助老板综合审议这些报告的工作。

　　他们不用评价员工建议的好坏，而只需在专业上对员工的建议进行把关，然后签署“同意”或“修改”——必须在老板看过以后。如果中层人员喜欢绕过老板直接否定员工的想法，对团队来说是十分危险的，这意味着领导失去了决断权，也代表着建议权掌握在了中层人员的手中，从而会让你在最后拍板时的判断出现偏差，也遏制了员工的创新。

　　对于下面的员工来说，给予他们建议权也是保持激情的一种管理工具。最大的好处就是，他们可以直接给公司提出建议，不管接受不接受，但老板总能知道他们的名字。

　　他会想：“一旦老板采纳我的想法，对我的事业是相当有利的。”所以，他们会保持工作的热情，而且绝不弄虚作假，会根据实际情况总结自己的思路，提出有效的参考意见。

　　否决权

　　“否决权”让我们很容易想到联合国五大常任理事国的权力——没错，无论你是什么样的公司或者部门，我都认为这个权力一定要归老板，掌握在一个团队的最高管理者手中。但有的时候，作为老板或者最高的管理者，只能对他们的意见说“同意”还是“不同意”——否决掉或者表示一下赞成就可以了，就不要再有其他的什么评价，甚至不要给出任何指导或暗示。

　　这种简洁的否决权可以让手下在工作时做得更加专业，不用担心老板的指手画脚，但同时一票否决又可以对他们形成制约，就像一柄时刻悬在头顶的达摩克利斯剑。

　　员工在老板这里被否决掉的次数越少，就说明他越得到老板的信任，他们工作的激情也会更加高涨。那么，老板在行使否决权时，其实也就产生了一种授权：给予员工自由空间去修改建议，去寻找更好的办法。

　　这样一来，老板、中层和一线员工就可以形成三级管理体系，将决策风险尽量减少到最低。三种层面的团队成员各司其职，进行良性运转。这既可以提升每一层面的工作效率，也可以强化领导者的权威：高高在上而又十分亲民，塑造现代管理者的独特魅力。

　　现在很多公司经常在一夜间就垮掉，就是因为他们没能将这几种权力合理地分配并且进行平衡。由于缺乏对决策者的制约，下属毫无建议权，经常由高层一人拍板，消息闭塞，员工都像没有思考权利的机器，结果导致巨大失误。

　　为了避免出现这种情况，假如你的团队（公司）比较大，事情相当庞杂，仅由你一个人最后拍板，难免会出现失误。那么老板可以授权成立一个机构，比如“管理委员会”，来帮助你完成否决权的执行。你可以把否决权下放到中层管理者手中，让他们代替你做出决策，行使拍板的权力。但前提是，他们必须得到你充分的授权。

　　信任，必须是有条件的

　　如果互相之间缺乏信任，管理就变了味道，成了“赤裸裸的鞭子式监督”，而管理者和员工的关系也会从契约伙伴变成监工与仆人的斗争。那么一旦出现外界诱惑，原本被认为最忠诚的部下也会背叛，最亲密的合作伙伴也会离开。

　　面对一群原本陌生的人——你们为了共同利益走在一起，这是一个复杂的局面，但你如何开局呢？有两个选择：信任他或不信任他。怎样做才是对你自己最有利的选择？

　　答案是：有条件地信任对方，并且制定有条件的诚信规则。

　　你必须付出信任。

　　假如你丝毫不信任自己的员工，在一起工作就会不停地出现冲突、怀疑和离心离德，最后的结果肯定是两败俱伤。不信任所带来的成本增加是令人恐惧的，在任何一个环节都会让你增加十倍以上的成本，因为你要监控他，监督他，还要事事考核，没有一处放心的地方。

　　但是，如果你先选择了信任员工，再在信任的基础上和他沟通下一步的行动，共同采取统一步调应对工作，那么双方就会形成一个双赢的局面，这对团队也是一种胜利。由于获得了你的诚信，在公司减少监督成本的同时，员工也因为充分的自由度而增加了工作动力。

　　有的老板担忧地说：“赵老师，现实中没有这么简单，因为人心险恶！我信任别人意味着自己吃亏，我已经有过很多次这样的经验了。”

　　确实，诚信是一把双刃剑，在一些人的嘴里也是赌人品的东西。几乎每个人都有过因为信任别人而遭到欺骗或者付出惨重代价的经历。但问题是，作为管理者，如果你没有能力在自己的生活或工作中建立起一个信任的环境——哪怕是有条件的或者说充满担心的信任平台，一方面你的生活会缺乏质量；另一方面可能更重要，你无法有效地完成自己作为管理者的使命。

　　你必须设置诚信的条件。

　　这是很重要的一点，如果你正在付出信任，去给予手下足够的“看不见的空间”，那么你就要学会一些基本准则：

　　1.你要明确告知下属你可以承担的风险范围，但他们也要承诺应该付出的努力。

　　承担下属的错误，是上司诚信形象的一部分。试想一下，如果你的上司经常替你承担责任并且保护你，你肯定认为他值得信赖。反之，你会认为他的可信度非常差，或者说你不想对他忠诚。但与此同时，条件是：上司可以承担多大的风险，是在授权之前就已经约定好的，下属要承诺应该付出的努力。