第21章 提升你的领袖力(1)

　　建立新型管理机制

　　有位经理问我：“请问什么是新型管理？”我说：“假如你是一家公司的老板、创始人、说一不二的老大，你有这样一个绝对权威的身份，但是你仍然可以把团队放在自己的头顶上，像对待员工那样去要求自己，那么你的身上就体现了一种新型管理的思维，这样的老板就具备新型的领导者性格，富有领袖色彩的人格魅力。”对任何一种类型的团队而言，身处其中的每一个人都是它的成员，他们所产生的团队意识都必须是一种主动性的意识。只要身在这个组织之中，就必须而且随时做到在团体的基础上思考问题，思团队之所急，想团队之所需。

　　哪怕你是一个老板，也要有这个基因，服从这个需求。那么，这就是一种团队精神，也是一种新型的管理意识。

　　一个伟大团队的成功，并不仅是依靠领导者他自己的智慧和团队至上的观念，真正的成功关键在于他的手下——那些卓越的追随者，在于这些人完美的表现。只有共同将团队置于一个非常重要的位置，团队才会取得好的发展。因此，对新型管理者来说，以自身卓越的人格魅力来引领优秀员工，团结众人把事情做好，已经成为新型管理的主要内容。

　　新型管理的核心就是让每个人都拥有大公无私的团队精神，在必要的情况之下，可以牺牲个人利益，协调合作，有序分工，所有人共进退，然后去获取最后的胜利。

　　这好像很容易，但其实很难，因为人要战胜私心，并不是一件嘴上说说就能做到的事情。成功的团队给员工提供的是尝试积极开展合作的机会——在这个过程中让员工寻找到他们生活中真正重要的东西——工作的乐趣和合作的乐趣。这是战胜私心的强大工具，促使他们愿意让自己化为零部件，组成一台严密运转的机器。

　　没错，新型管理就是把团队视作一台机器，老板和员工都是上面的零部件。机器的正常运转需要每一个部件的相互配合，缺一不可；否则，就会影响到整个公司的效率，使工作陷入瘫痪状态。

　　关于新型的管理，我曾提出“老板是员工的客户”这个观点时，有位经理非常不同意。六七年前，他在天津开了一家羊汤馆，后来又把生意扩大，成立一家餐饮连锁企业。从事业角度，他无疑是非常成功的。但在管理上，他的许多做法都让自己付出了代价，甚至已危及企业的发展。

　　他说：“我觉得老板就是老板，员工就是员工，再简单不过的雇佣关系。如果让员工把我当作客户，那么上下关系就变复杂了，什么事他都跟我谈，要说服我，要和我沟通，还要公司的规章制度干什么？这个成本是不是太大了？”

　　并不是只有他产生质疑，许多国内的经理人到我这里上课学习时，都表示等级秩序在团队中不能消失，必须存在，而且要放在第一位。他们觉得，老板和员工的关系还是“传统”一些好。但是，如果转换一个角度去想一想这个问题呢？

　　任何一种关系的本质都是交换，婚姻关系是交换，客户关系是交换，国与国的关系是交换，上司和下属之间的关系也是交换——这其实也是客户关系的本质。

　　管理者必须认识到自己已经从他们的老板变成了客户。一旦你和下属间具备了这种关系，你的团队成员就拥有了三种职业态度：

　　1.对需求的发掘。

　　2.对需求的创造。

　　3.对需求的满足。当然还有最重要的，是我们会为了实现自己的需求而支付代价（钱或其他福利）——这是我们等价交换给员工的交换品，这样，你们之间就产生了长期的、积极的、足够敬业的合作氛围。

　　老板最重视的是什么呢？我相信全世界的老板都同意我的看法：不是员工对他的态度是否恭敬，而是他们带来的具体的和实际的价值，以及能否满足公司的期望和要求。

　　因此，员工如果希望得到更高的待遇，就要给自己的客户去创造更高的价值，满足老板对自己的更高的需求和要求。反过来，老板要实现更大的价值，也要提供给下属更高的条件和更好的环境，产生一个良性的循环。

　　环境决定人的行动，有什么样的管理环境，你的员工就会产生什么样的行动。员工身处于一种团队至上的管理环境，以好的心态去工作，他们自然就会不断地成长。关于新型管理原则，我们还可以做如下分析。

　　新型整理原则

　　“整理”是管理者规范团队行为的第一步，也是为团队建立标准化环境的开始。这在新型管理体系中非常重要，是对团队的未来具有决定性的一个环节。核心就是：根据工作目标的不同，将团队的工作进行分类，明确进度，并有效标注，放入一个专门的“库”。通过有效整顿，可以随时以最快的速度监督管理每一件工作，提升工作效率。

　　程序化原则

　　我把工作管理的程序化称为“清洁”——在管理中运用标准化和程序化的措施，让工作有序进行，并巩固工作的成果。奖惩的内容也包括在里面，它就像自动滑车一样运行，不会由于管理者自身的临时意愿产生太大的改变。

　　新型素养原则

　　素养即“团队教养”，这是新型管理的核心。创造一个良好的团队环境的根本目的，就是在管理者拥有了好的素养后，还要培养员工的素养。只要进入了这个环境，他就可以从一个十分普通的底层职员，变成一个富有前途的具备相当高素质的“优秀人才”。这其实就是强调一种工作环境的力量，一个公司创造和提供的文化及管理环境，在事实上就定义了员工的行为方式，驱使了他们的行动，也决定了管理者是否能够胜任。

　　激情就是动力

　　在20世纪90年代，我开始寻求管理方面的机会。国内没有机遇，我就去了美国。从一个默默无闻的普通职员，经过十几年的奋斗，慢慢地成长为一个极具竞争力的国际化公司的管理团队中的重要一员。后来又开始管理培训的工作，为国内外中小型企业提供团队管理咨询课程。

　　随着经验的加深，我逐渐可以得到这些大型公司的认可，能够协助他们管理和培训几千人的团队，给他们的中层干部上课，为他们策划团队游戏，带领他们成为真正的现代团队。从最开始在美国矿业公司从事最简单的工作，到后来自己也能管理一个团队，再到现在可以管理上千人的团队。这其中，我当然经历了很多难忘的事，收获了无数经验和教训。我的经历带给我的感悟就是，一个好的老板需要的素质有很多，但其中最重要的一项就是激情和野心。

　　管理者的野心决定团队的高度。野心是什么？有人说：“野心就是赚更多的钱。”还有人说：“野心就是把企业做到更大的规模，永不满足。”这些都是答案，但都不全面。在一次上市公司的活动中，我曾见过戏剧性的一幕。面对某家公司董事长在台上滔滔不绝的发言，一位投资者突然站起来，愤然地指责他，让他赶紧下来。

　　投资者大声地说：“你不要再告诉我们公司有多么好了，重要的是我们这些投资者对你的未来有没有信心，而不是现在怎么样。现在说得天花乱坠也没有用，我关心的是你们这些公司的管理者有多大的野心，因为我希望再过一些时间，公司可以像微软、谷歌或者联想一样成为全球领先的大公司。你作为公司董事长，始终在说过去3年赚了多少，过去5年赚了多少，但你的梦想是什么，公司的梦想是什么？完全没有告诉我们。”

　　那些可以真正成功的管理者必须要有梦想，喜欢实现那些独一无二的企业梦想——赶超历史上的成功企业家，让企业留下浓重的一笔。这才是真正的野心。也只有这样的野心，才能产生持久的激情，吸引和凝聚一支卓越的高质量的团队，展示强大的向心力。

　　我至今仍然记得那时候读过的很多优秀的企业家的故事，比如像李嘉诚、松下幸之助等，他们在小时候也一无所有，在刚起步时也像普通的创业者一样，只有梦想和激情，只有野心和干劲。但是他们能够成功，就因为坚持了自己的梦想，拿出野心，始终朝着目标走下去。

　　这样的动机造就了人的梦想——梦想产生动力，然后激励你不断地努力。

　　成功野心家的与众不同之处，还在于他们敢于任用年轻人。年轻人虽然没有经验，但大多具有野心，还没有被岁月的无情把棱角磨平，还富有冲动和干劲。

　　放眼全世界的企业，好的团队管理者都具有相同的特质，他们都是永不满足的野心家，每天全身心地投入工作，为了打造一个创新和学习型的团队而努力。

　　“野心”这一项“元素”已经深入到了他们的血液，同时也深入到了每一名员工的内心，这一特质决定了他们的团队必定会走在前列。

　　管理者的激情决定员工的忠诚。

　　领导者有激情，并且善于把这种“激情”传达给员工，就能实现成功的激情管理，让整个团队都富有活力。

　　有一个年轻人，他牵着一只羊在路上走。路人看见了就说，这只羊之所以跟着你，是因为你用绳子拴着它，并不是它喜欢你才真心地跟着你走。年轻人听后哈哈大笑，解开绳子，自己继续往前走，那只羊仍然寸步不离地跟着他。

　　路人十分不解，问怎么回事，年轻人就说：“我每日供给它饲料和水草，还精心照料它，自然它就很喜欢我，当然就会跟着我走，不会背离我。”

　　故事的结论就是：我们用来把羊拴住的其实并不是那一根绳子，而是对这只羊的关照和关爱。

　　这种“关照”就属于工作激情的种子，如果没有这种关照的激励，员工和你根本不是一路人，“你的野心与我何干？”就像放羊一样，如果你对羊缺乏精心的照料，即便让它吃得很好，却整天打它、骂它，那么羊最终也会逃走。

　　“激情管理”就是利用好员工的情绪，并把它激发出来。好的团队可以通过企业文化、观念或好的制度来控制和引导员工的情绪，使它们成为一股巨大的正向推动力。作为团队的领导人，如果他不懂得“激情”管理，我们就可以说他是一个不懂管理的人，是一个不称职的管理者。老板是员工的客户，同样，员工也是老板的客户。为员工提供一流的服务，本质上就是让他们拥有源源不断的激情，这才是最佳的管理理念。

　　不看苦劳，看功劳！

　　“团队发展的工作大部分是谁在思考？”“管理者能否区分工作的主次并积极落实？”“员工去找领导，只带着问题，还是带着方案？”绝大多数人认同管理者应该扮演监督者的角色。就像挥鞭子的人一样，瞪大了眼睛看着下面的人如何做好，自己不需要亲自示范。管理者的角色中，确实必须有这种职能，但这绝对只是其中一种，不是全部。

　　在一次培训课上，我询问学员们最希望见到的管理者的角色，我很荣幸听到了各种不同的声音。管理者应该是船长、家长、朋友、掌舵人、将军、教练、魔术师……人人都希望管理者是那个起指挥作用的领头人，这些都是没错的，管理者理应如此。但如果我们把这些角色进行归纳总结，你会发现，管理者应该是具有这样一种特质的角色：榜样。很多时候我被邀请到一些企业做管理顾问，那些头痛不已的管理者总是提到这样一些难题：下属很难控制，下属缺乏忠诚度，下属缺乏创新意识，下属素质太差，下属只爱钱没有集体荣誉感。

　　下属的问题为何这么多，根源到底在何处？我们的研究结论却让很多管理者大跌眼镜：下属的问题根源在“上面”，是他们的上司没有做好榜样。

　　在众多的管理角色中，所有角色都有其合理性，或者说没有一种角色是绝对正确和错误的。管理者要学会在不同的情况下分饰不同的角色，比如在产品质量问题上，管理者必须是严格的监督者；当决策面对考验的时候，管理者应是能给员工信心的指挥官；当员工面临难题的时候，管理者要扮演起良师益友的角色。

　　但通常情况下，大多数管理者往往只擅长演好一个角色，如果角色职能发生改变，他就会难以适应。

　　查尔斯是一家汽车公司的明星销售，他的业绩总是荣登公司的“每月之星”、“年度之星”。可是当他被提拔为销售经理之后，他的业绩总是排名在其他经理之后，查尔斯简直沮丧极了，他觉得自己大概只适合做个普通职员。

　　查尔斯的问题不是个例，很多管理者都遇到过这样的下属。他们的某项技能特别突出，可当你把他放在另一个更高的位置上时，他们就会表现得很差劲。

　　“我感觉不到自己有任何管理才能，还是让我卖车去吧！”查尔斯在半年后这样告诉自己的上司。

　　其实问题并非完全出在查尔斯身上，相反，他的上司的问题很大。当下属需要转换自己角色的时候，作为管理者，也要根据下属角色的转变而改变自己与之角色关系。

　　管理者的职能并非执行和面面俱到，细节问题应该“外包”给执行人员，所以，更确切地说，管理者应该驾驭全局，实际管理意义在于结果导向。简单地说，就是结果比过程重要。

　　然而关于这一点，在管理界却存在着相当大的争议。太多的管理者认为，细节决定成败，只要管好过程，结果必定不会差到哪儿去。

　　在我看来，这是一个绝对的错误。在对流程和结果的考量上，管理者永远应该重点关注结果。如果有人认为过程比结果更重要，那他一定是犯了把局部经验上升为整体经验的错误。

　　在企业管理生活中，总会有一些培训大师向我们灌输“过程论”，这导致一大批企业管理者迷失了方向：到底是哪个更重要？其实这一点并不难区分，你可以自我询问：我更关注投入还是更关心产出？相信大部分人会选择后者。

　　试想一下，如果你是一个企业的领导人，你问一个管理者他做出了什么成绩，他告诉你的不是业务数据和盈利报表，而是他有多么辛苦、他花了多少时间与客户接洽、他与下属付出了多少努力等这些看似很有说服力的过程。最后你问他：业绩呢？他没有任何业绩。你还会觉得这个管理者很合格吗？

　　对于管理者来说，基本上不存在“我没有功劳，也有苦劳”这样的概念。一切都要用业绩说话，而企业的激励机制也应该围绕这样一个理念：用功劳说话，而非用苦劳邀功。

　　优秀的管理者应该明白，无论你花费多少心血，付出多少努力，只要没有做出业绩，这些永远都是次要的。企业对管理者的考量只有一个原则：拿出你的业绩！

　　收集建议和最后拍板

　　这是管理中的“拍板原则”，任何一种决策机制中，由谁来做最后的决定都是非常关键的。作为企业成败的最大受益人和风险承担者，保留做决定的权力，是非常重要的。如果不能将决断权抓在手中，我们的领袖力就像无源之水，权威亦如同没有根基的高楼大厦，随时可能会被风吹垮。在某些方面——至少在20%最重要的团队事务中，主管人员必须能站出来，最后拍板。因为当我们面临“危机”时，时间上不允许大家跑到圆桌上集思广益、头脑风暴，必须有一个人站出来第一时间掌控全局。