1.搞好人才储备。
一方面应该稳定本身队伍的建设；另一方面应该通过有预见性的人才招聘、培训和岗位短期高节奏的培养锻炼，使得人才的储备能够应付竞争对手的“挖墙脚”。要做到防患于未然，做好自己的人才储备。自己如果储备了足够的人才，就不会害怕对方挖自己的“墙脚”。
2.做好员工职业生涯规划。
对于员工，特别是优秀的员工，完善的职业生涯规划是留住他们的一个有效手段。要把员工的职业生涯规划和员工的工作年限、工作业绩紧密结合起来。这样的有效结合，能让员工清楚地知道自己能在公司里获得什么，走什么样的道路。马云之所以不怕别人来挖自己的“墙脚”，就是在阿里巴巴为员工设计好了未来的职业生涯规划，所以阿里巴巴的员工能够安心工作。
3.加强内部之间的沟通。
这种沟通包括信息沟通和情感沟通。通过沟通使信息在成员之间流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性，使公司内的人际关系能够和谐。
4.完善合理化建议制度。
合理化建议制度能够让员工直接参与企业管理，使管理者和员工能够保持经常性的沟通，激发员工直接参与的快感，大大激发员工的积极性和荣誉感，满足员工的成就感，促进员工的使命感，增强企业的整体凝聚力，有效地阻止“挖墙脚”行为。
清除破坏团队的“野狗”
道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。
—马云
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：1.有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；2.事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；3.有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
在马云看来，阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于‘野狗’，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。”
实行价值观考核
阿里巴巴曾经发生过这么一件事情：公司听到有人反映一名员工在和客户接触的时候，向客户承诺回扣。这让主管们大吃一惊：阿里巴巴是绝对不允许这类事情存在的！
经过调查，终于真相大白：淘宝网一名业绩一向很优秀的业务员，为了这个季度自己的业绩能够达到“优秀”的标准，而想出这么一个“歪招”。
在处理这位业务员的时候让主管有点伤脑筋，因为这位业务员一直都表现得很优秀，平时也很遵守阿里巴巴的各项规章制度，而且还在上个月刚被评为“销售之星”。他这个月的销售额马上就要达到“销售之星”的标准了，也许是求功心切，才想出了这个愚蠢的办法。难道就因为一次错误就要将他“扫地出门”吗？
马云的决定没有任何讨价还价的余地，就在这位员工“东窗事发”的当天，马云就给他办好了离职手续。
阿里巴巴对于违反公司规定的事绝对没有讨价还价的余地，用马云的话说，“道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。”
阿里巴巴的人才评估机制号称是“六脉神剑”考核体系，它是一个以价值观为首要目标的考核体系，这一点和大多数公司以业绩为考核目标的考核体系有所不同。
在“六脉神剑”考核体系中，即使一个业务员拥有很好的业绩，如果价值观上达不到公司标准，同样会有被淘汰的可能。
“猎犬型”员工就是不仅业绩好，而且品德高尚的员工。这类员工是阿里巴巴的宝贝，不仅能够得到最好的培训，成为公司的好苗子，而且会得到公司的重用。
“小白兔型”的员工是品德比较高尚，但是业绩不是特别突出的员工，也就是俗话说的“老好人”。对于这一类员工，阿里巴巴不会放弃他们，会通过各种手段来提高他们的业务水平，争取让他们变成“猎犬型”员工。但是，如果“小白兔”无论怎样努力，公司怎样帮扶，都无法变成“猎犬”，“小白兔”也只好逐渐地被淘汰。用马云的话说就是：“在二百个人和两个人之间，我只能够选择对两个人残酷。”
“野狗型”员工，就是那种业绩特别好，但是道德品质比较差的员工，对于这种员工，无论业绩多么好，阿里巴巴都是坚决地“清除出门”。就像上面提到的那位员工，就是典型的“野狗型”员工。
阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核50%的比重，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
价值观考核虽然是硬性的规定，但更多还是体现为软性的力量。
沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，最后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时的时候，我们就必须要留心关注下属的一些案例，如果没有用案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以比较有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴的管理人员这样解释道。
阿里巴巴1999年创业的时候总共有18人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人，在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍，在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。
合则留，异则去
阿里巴巴是通过企业标准来考核评定一个员工的类型，再有针对地进行管理，用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展，合则留，异则去，这是一种直接、有效的方式，通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业，毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。
企业有性格，员工也有性格，要想管好个性员工，企业就应提倡“和谐价值观”，不唯关系论，也不唯价值论，让他们在和谐的氛围中为企业创造更多的价值。
个性员工的管理不是通过一两次谈话或者考核就能解决问题的，应融入人力资源管理体系的各个环节，贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等流程之中。
l.正视员工性格的差异。
龙生九子，子子不同。不必因为员工太有个性而恐慌，而应该分析员工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何关系，如果是性格对工作有促进作用就应该鼓励，如果是反向作用就应该引导其调整。不管采用何种调整方式，正视员工性格差异性都是管理的前提。
2.塑造企业主流文化。
比如华为的“狼性文化”、阿里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、GE的“雇员参与计划”等等，都是企业的主流文化。主流文化的塑造一方面可以形成企业的凝聚力，增强团队精神；另一方面也让员工有归属感和认同感，知道企业倡导什么反对什么。以“企业性格”融化员工的“个人性格”。
3.将性格管理纳入人力资源管理体系。
在人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等环节，应增加性格管理的权重，将招聘管理、培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成一个整体，跟踪员工性格变化，将员工因个性产生的问题解决在萌芽之中。尽量采用事前管理和事中管理的方式，而不是单纯的结果导向，过程管理才是可持续的管理方式。
4.重视员工管理的日常化和常规化。
凡事有果必有因，尤其是对于个性很强的员工，更是如此。对于个性很强的员工，往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果就武断地判断这位员工是不是有问题或者是否能够胜任。对于个性员工，更需要投入精力加强日常管理，当然这是基于成本效益原则，对“可造之材”进行投入，目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。
个性员工大多是不太好管理的，但这类员工也经常是某些岗位不可替代的，因此需要特别的关注。针对员工性格的不同，深入理解性格背后的心理诉求，将“特别的爱献给特别的他\/她”，促进员工管理和人才培养目标的实现。
总结起来，个性员工的管理，应注重以下三个关键词：
l.意义。
让个性员工明白自己的岗位、自己的工作对于企业的重要意义，增强其组织认同感。同时，企业管理者自身也应认识到个性员工管理这项工作的意义，所有的工作都集中于创造价值这个中心。
2.宽容。
多元化的社会，发展的方向就是和谐与宽容。对于个性员工性格或行为上的一些瑕疵，需要正视但不必过度夸大。解决方式上，疏导远远胜于堵截，通过员工关怀计划、价值观宣贯等方式，让员工有表达的渠道，也让管理者有了解的通道。宽容，才可能有敞开心扉的沟通，进而才可能有根本性的解决方法。
3.成长。
企业不断的成长，员工也是不断的成长。给个性员工成长的机会，是企业纳贤聚才的基础。企业发展中，与其说是需要各种各样的人才，不如说是需要各种各样的能力和素质，选其优而用，择其劣而弃。所谓能力素质模型、核心人才开发计划等人才管理方法，所要解决的正是这样的问题，企业和员工的共同成长才是和谐的成长。
延伸阅读：阿里巴巴的团队和组织
—马云在“光华—微软联合课程”上的演讲 2008年6月5日
我从1995年开始创业，阿里巴巴从1999年开始创建，走到现在，很多经历听起来很传奇，但我从来不敢有成功的想法。每次我说“成功”两个字，起码要倒霉一年。很奇怪，成功跟倒霉往往跟在一起。今天媒体上说我们，大部分是比较好的东西，把我们中间犯的无数愚蠢的错误忽略了。我想等我退休以后，会写一本书，叫《阿里巴巴的一千零一个错误》。
事实上，2000～2001年阿里巴巴是极其糟糕的。为什么？互联网没人看得起，电子商务更不靠谱，阿里巴巴听起来古里古怪。那个时候招人真难，北大我都不好意思进去。我们说，只要街上不是太残疾的人我们都要。我至今还记得，我们山东办事处的人来应聘的时候，他听说阿里巴巴不错，就到这个地方来应聘，当时我们办公是在当地的住宅楼里，他晚上七点钟走到了六楼，越走越怕，就打电话给老婆说，一会儿我进去，要是出不来你就报警。
2001年哈佛大学到我们公司来写案例，我觉得他们挺逗。有六七个人，在我们公司待了一个多礼拜，几乎跟每一个人都谈过，我也花了很长时间跟他们谈。之后他们写了一篇案例，说这就是你们阿里巴巴，让我签个字。我看了以后发现，那不是我们公司。他们说，这就是你们公司。讨论了两天，没有结果，最后说总得签个字吧，我就签了个字，后来就成了哈佛案例，所以我现在一般不太相信那些案例。
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