第24章 做“唐僧”有学问(4)

　　了解阿里巴巴最好的办法，是在这儿待过三年，我保证你能了解真正的阿里巴巴。所有加入阿里巴巴的员工，从18人到现在已经有一万多员工，经历了九年的时间，几乎每一个人，我都花一个半到两个小时，就像今天的讲话一样，我把我的话讲完，你该问的问完。我不承诺你会有钱，不承诺你会成功；但我承诺你会很倒霉、会很委屈、干的很好还被挨骂。这就是我的承诺。

　　关于领导能力和团队组合

　　互联网是一个综合的行业，是由服务、技术各方面整合起来的体系。走到现在为止，我们非常重视对客户的服务，但也要用强大的技术来支撑。

　　一个不懂技术的人怎么领导互联网公司？外行是可以领导内行的，关键是去尊重内行。我跟工程师从来不去吵架，很重要的一个原因是没法吵架，他跟我说什么系统、软件，我搞不懂。但是有一项东西必须搞懂：按照客户的需求去做。我代表着中国80%的不懂电脑的人，客户的需求就是我的需求。很多工程师说，你不能这么想，你怎么这么看问题？我说没办法，80%的人都跟我一样，你把它做出来，我告诉你要去哪里。

　　有矛盾的时候怎么解决？首先是互相理解和尊重。当然，也有必要的手段。美国前国务卿鲍威尔曾说，假设向你报告的人不按你所说的去做怎么办？第一，retrainhim（重新培训）；第二， remove him（调离）；第三，firehim（开除）。你不这么做的话，其他人会觉得泄气，心想我们干得累死，不干活的什么事没有。这样你的东西就会执行不下去。

　　要记住，领导永远不要跟下属比技能，下面的人肯定比你强；如果下面的人不比你强，说明你请错人了。但你要跟他比眼光，要比他看得远；读万卷书不如行万里路，眼光的高度要在领导的水平线上。第二，要比胸怀。男人的胸怀是冤枉撑大的。你对你的部下、员工、团队要包容；合作不是一天两天的事，如果你是对的，永远有机会去证明。第三，要比实力。你抗击失败的能力比他强。一块砖头掉下来，别人挨一下就倒了；你挨了一下，一点反应都没有。这就是优秀领导的条件。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。

　　说到团队，中国人都喜欢刘（备）、关（羽）、张（飞），但这样的团队很难找，千年等一回。我最喜欢的是西游记团队，唐僧、孙悟空、猪八戒，这些人很容易找。唐僧这样的人，能力没有多少，但目标很明确，就是取经，这样的领导你们单位有没有？有。

　　孙悟空是能力最强的，但是他的麻烦也很多，成功是他、失败也是他，这样的人你们单位有没有？也有。猪八戒就更多了，干活的时候能躲就躲，有吃有喝的时候来得最快。沙和尚呢？管它什么使命感、价值观，一天八小时打卡上班，挑着担就走。这样的团队到处都是，这是生活中实实在在的团队，但就是这样一个团队，经过了九九八十一难，取得了真经。

　　我这么总结：做人要像沙和尚，当领导要像唐僧，做事要像孙悟空，生活要像猪八戒。阿里巴巴从18人发展到一万多人，我们越来越轻松。我们团队的文化核心是什么？我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。我们不要精英，阿里巴巴不欢迎精英。假如你认为你是精英，请你离开我们，因为我相信，如果有人说“我是精英”，这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人，会把自己看成很低；当他以平凡的心态加入团队的时候，才有可能做出成就。

　　我以前经常反对MBA，现在不反对。但他们刚来的时候，不要让他去做管理，可以把他们放在第一线去。有一些MBA来了阿里巴巴，我让他们去广东销售部做销售，6个月以后活下来的，你说任何话我洗耳恭听，如果你死了，see you next time。就像打篮球，他们这些MBA的身材可能都是两米、一米九，非常高，但打篮球的时候不愿意蹲下去；我们这些人身材就是一米六，但天天在练，所以投球很准。当然，组球队的时候，不能老是找矮子，也要找一米八、两米的高个儿，关键是他们进来以后，要让他融入团队里。

　　现在我让很多同事去读MBA。他们在学校里听了课回来感叹，这些东西早该学了。我跟他说，早的时候学就没用了。我说，我不希望你们每门功课考优秀，重要的是选择你需要的东西，或者说按照自己的能力去选择学习的内容。学了以后，把自己所学的东西忘掉，你就毕业了。如果你跟我说，书上是这么说的，我们案例是这个样子的，那你根本没有毕业，因为知识还没有成为你的本能。他们回来以后，我发现，这些人的系统思考不一样了，看问题的角度不一样了，理论水平不一样了，确实很好。所以，请来的MBA，你得让他到第一线去干；而企业内部的人，必须送出去学习，这样的体系和制度非常重要。

　　管理一百个蠢人是容易的；管理一百个聪明的人很难，因为每一个聪明人都觉得自己特别能干，而且谁都不服谁。怎么管理这一百个聪明人？领导者要有超凡的眼光、胸怀和实力。聪明的人还是有弱点，或者想有名，或者想有利；只要有弱点，人都能管理。但和尚很难管，他没有欲望，给什么都没用，所以说“宁带千军，不带一僧”。我研究过宗教的管理，后来发现，最有效的管理是用文化去管理，而不是用制度去管理。你用文化体系、价值观体系告诉他，什么该做，什么不该做。我们从18人发展到一万多人，靠的就是使命感、价值观和共同目标。

　　关于组织制度建设

　　8年前，我们开掉一个经理，结果很麻烦，很多人闹事，说他走了，我们也要走，跟地震一样。这是很多公司都碰到的问题。在制度建设的过程中，我学到一个很有意思的东西，我发现我们党的政策在这一块做得相当好，换一个省长说换就换，换一个市长说换就换，下面的人不说什么，都欢迎新领导上任。这是为什么？这是制度和体系的作用。

　　接班人制度极其重要。中国也许需要三四十个的省长，但是可以当省长的干部有三四百个。NBA也是这样，场上有5个人，场下有20多个人，上面的人压力很大，下面的人不断地练，才有上去两分钟的可能性，所以NBA打得很好。

　　九年以来，我从来没有跟我们的CFO、COO坐同一架飞机，因为我们不允许坐一架飞机，万一飞机失事，四个人都没了，麻烦就大了。我们公司有一个体系的建设，每一个干部必须找到他的接班人。我会问他们，假如你今天被开除了，生病了，坐飞机失事了，谁可以接替你。然后他会告诉你说，这三个人是我的接班人。我一看，怎么是那三个人？中间那个人很烂，你怎么会把他作为接班人？要么你眼光有问题，要么我眼光有问题，要么你胸怀有问题，我们要好好讨论一番。假设他的判断跟我的判断差不多，那么很好，这三个人就进入到了我的组织部。

　　在党组织里，比如有位领导要提拔一个秘书——因为他跟了他五年了，总要给一个官做做，不然不好意思——但是组织部考察他，通不过，那就不行。我们公司副总经理以上的人属于我管，好比省部级以上的干部是中央组织部管，不能轻易开除，不能轻易晋升，所有的东西要组织部来考察。比方说我们今年要提升一个人为副总裁，我们这一帮人，坐在那里问他一大堆问题，听了半天，我说你像个消防队队长，天天去救火，我们要的是消防局局长，来防止城市里发生火灾，结果把他否决了。

　　公司发展有不同的阶段，创业最快的是二三十个人，因为你在房间一个人说话所有人都听见，矛盾也不会太多。发展到八十到百二十来个人的时候就会很复杂，这时候好像有三层管理，你需要有一些职业经理人，但这些职业经理人不明白你要干吗，这个时候公司就出现了很大的困难。在两百名左右是最头疼的，到了三四百人的时候也许会有一些感觉了，到了七八百人的时候，觉得公司也就这么回事；上千人之后又会碰上困难，大部分公司是一千二百、一千三百开始往下走；到了两千人的时候，又有新的体会，企业原来是这样。

　　接班人制度在三五十人、七八十人的时候也许不用考虑；但到了一两千人的时候必须考虑。而且接班人必须由“中央组织部”考察，还必须到“中央党校”去学习。如果没有去过中央党校你能当省委书记吗？不可能，必须去学习我党的使命感、价值观、管理方式、方法，然后才能去当领导。企业也是这样。大家不要笑这件事情，有人专门研究我们中国的组织管理体系，认为整套制度的体系建设是非常独到的。到今天为止，在美国谁搞得清楚五年之后谁当总统吗？但我们就可以。在公司里也是这样，有一个总监说我不想干了，马上会有六个人说我可以。这是我觉得在中国的体系里一定要做的事情。你要建立这样的考察制度和体系，公司才能走得长远。

　　去年阿里巴巴上市以后，我做了一个很大的举动，让我们淘宝网总裁孙彤宇、阿里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖离开公司，休假两年半。中国的阴谋论特别多，说我“杯酒释兵权”，以为企业一好赶紧把他们赶走。其实底下的人高兴得不得了。天天喊着休息，现在给你两年时间休息，不许回公司，公司拆了跟你也没有关系，你就该干什么干什么，我不管你。

　　为什么这么做？当CEO很辛苦，也许我从来不见一个客户，不谈一笔业务，但是我24小时都在考虑这些问题，真的太累了。我希望早点退休。但一看你的团队，这帮人跟了你九年、十年，他比你更累。九年下来，这些同事没有朋友——同事就是朋友，没有生活，没有兴趣爱好，整天就是上班。这样再过十年、二十年，回头看肯定后悔。人的一辈子还有很多东西，有自己的兴趣、有自己的朋友、有自己的生活，这样才有创新。每天只想着工作就不可能有创新。我想休息，就得先让他们休息。这些事要在形势很好的时候去做。就像修屋顶一定要选阳光灿烂的时候，不能打雷下雨的时候去修，那样会从屋顶上滑下来。现在公司上市了，手里有钱，品牌也不错，就该让他们去看外面的世界，去哈佛、北大念书，也许三四年以后，他们又充满了力量、激情回来了，成为我们的接班人，发挥更大的作用。当然，不回来我觉得也挺好。你不要觉得他欠你什么，也不要觉得你欠他们什么；公司不能被任何人绑架，任何人也不能被公司绑架。

　　我相信，优秀的领导者都会有流放。回来能不能当CEO，那另当别论，因为我们这个行业在不断地变化。但假如他们三年、两年以后真的回来，我才有机会实现我的退休计划，否则永远没有机会。

　　总之，我想告诉大家，你在使命感、价值观和共同的目标下，要建立相应的公司治理体系和制度，这些体系和制度的建设，使你的公司能够持久发展。作为一个企业家来说，衡量你是不是成功，看你能不能建立了一个制度体系，你离开了十年、二十年，依然运作得很好。我今天说，假设我离开阿里巴巴以后，它失败了，那是我一辈子的耻辱；假如我离开了以后，公司继续往前走，真正走上一百年，那才是真正的成功。